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凤凰涅盘范文第1篇
一、重生
D银行自2000年12月起正式成立，经过国务院和中国人民银行总行的批准，这是一家由地方财政支出为主，同时吸纳社会股份的新型股份制金融企业，注册资本达2亿元。在成立之初，D银行共有8家支行级营业机构和遍布市区的营业网点。银行内部设有办公室、人力资源部、计财部、私人金融部、风险资产部、授信业务部、稽核部、电子银行部等相关职能部门。
D银行的经营范围主要包括吸收公众存款；发放短期、中期和长期贷款，办理国内外结算；办理票据贴现；发行金融债券；发行、兑付、承销政府债券；买卖政府债券；从事同业拆借；收付款项及保险业务；提供保管箱业务；办理地方财政周转使用资金的委托存贷款业务和经中国人民银行批准的其他业务。
在当时当地政府的支持和政策扶持下，许多新成立的中小企业都将开户行设在D行，普通储户也出于对市府的信任，将家庭储蓄存在D行。一时间，D行顾客盈门，生意兴隆，财源广进。
二、衰亡
然而，繁荣并没有使管理层重视提升各种服务和员工素质，反而产生了一种唯我独尊的错觉，认为客户是心甘情愿将钱存到这里，产生了一种“生我者理亏”的想法。这种错觉还普遍存在于一线员工心中。没有人愿意再去开拓新的客户，没有任何增值服务和承诺，没有任何营销举措。
随之而来的是各种各样的客户投诉和不满，员工服务质量迅速下降，存款数字越来越少。管理层腐败现象频发，呆坏账越来越多。从成立之初的年利润接近3000万元，到2003年底已经严重资不抵债。D行已经到了“死亡”的边缘。
三、重生
市府终于下定决心，彻底清查D行管理层的不法行为。原行领导层全部更换，有违法乱纪问题的一律依法处理！市府已经下定决心让D行重生，引进了新的股东，市财政也进行了增资。由于有新鲜血液的注入，使新领导层有了重新崛起的勇气。
首先，进行机构重组。彻底解决原来各部门职责不清和分工不明的问题。并成立了专门的部门负责追讨和处理呆坏账，直接挽回了大量的经济损失。
一、启用全新的CI系统，以新形象出现在市民面前
为了重新树立D行在本市的形象，我们将启用全新的CI系统，以一个全新的形象出现在市民面前。这将有助于明确企业的发展方向，重建企业文化，并以文化主导经营。同时，我们还将完善薪资制度，确立人力资源管理制度，狠抓服务，以确保D行在市场上的竞争力。
二、明确企业发展方向，重建企业文化
为了实现企业的长远发展，我们将明确企业发展方向，重建企业文化。这将有助于企业在未来的发展中保持稳定，同时也能够为企业提供持续的动力。我们将通过加强内部培训、举办各类文化活动等方式，提高员工的文化素养，培养员工的企业认同感和归属感。
三、完善薪资制度，确立人力资源管理制度
为了提高员工的满意度和工作积极性，我们将完善薪资制度，确保员工的收入水平与市场水平保持一致。同时，我们还将确立人力资源管理制度，加强对员工的培训和考核，提高员工的工作能力和综合素质。
四、狠抓服务，提升客户满意度
服务质量是衡量企业竞争力的重要指标。因此，我们将狠抓服务，提升客户满意度。这包括优化业务流程，提高办理效率；加强客户关系管理，提高客户忠诚度；以及开展各类客户关怀活动，提高客户满意度。
五、全新经营策略：以营销开路
为了使D行在市场竞争中脱颖而出，我们将以营销开路的全新经营策略。具体措施包括：
1. 整合传播：通过电视广告、报纸广告、广播广告、企业网站改版、推出内部报纸等多种渠道，进行全方位的宣传推广，使市民重新认识D行。
2. 建立营销部门：为了确立市场导向，新领导层决定成立营销部，并由一位副行长兼任部长。营销部在成立之初即确立了在公司各部门中的重要性，D行也开始了以营销为开路先锋的复兴和强大之路。
3. 制定整体传播策略：营销部制定了以软硬广告相结合的整体传播策略。所有广告以“政府的银行，人民的银行”为主要广告语，突出服务新形象。
4. 投放媒体选择：根据本行的服务对象和市场范围局限在本市的情况，选择本地电视台、晚报、日报等作为投放媒体。
5. 制作广告片：请专业广告公司制作15秒形象广告，主要播出时间为本地新闻前后，此时段是本地电视台受众最多的时段。
6. 发放报纸广告：每月2个版面为硬性广告和软性新闻，多为D行的形象广告和业务广告；另2期用以弥补硬广告之间的空档。软新闻多为介绍新业务和全员加强服务意识，为客户和储户提供便利的新举措。
7. 投放广播广告：主要投放在本地交通广播，因其受众较多，且价格便宜。此外，还对“小说连播”节目进行了冠名。
8. 改版企业网站：使其版面更加时尚、实用，并在本市点击率最高的几个网站上都建了链接。
9. 推出内部报纸：一是为建立企业文化服务，二是可以宣传企业文化和新业务。其印刷纸张和内容均十分出色，每个营业厅都设有专门的顾客取报栏。不少储户都会定期前来取阅，因为上面有不少知识性和趣味性很浓的内容，还有不定期的有奖调查。
10. 路演(ROAD SHOW):与本市2个最大的商场合作，在其中央大厅的舞台上、户外广场上进行一系列的业务推广演出。
、 加强宣传
在春节期间，除了提供业务简介的DM外，D行还印制了“福”字和对联作为赠品送给储户；另外还赠送业务简介的扑克牌，以及为高端客户定制的台历、挂历等。对于企业客户，D行还特别定制了一批派克签字笔作为礼品，赠送给企业的领导。
2、 营销活动
为了吸引更多客户，D行在中秋节和元宵节期间，在营业厅举办了猜灯谜有奖活动。此外，他们还积极参加市里的各项活动，如市运动会、百场夏夜文艺演出、市乒乓球赛等。D行的新春联欢会也在本地电视台播出，进一步扩大了宣传效果。
3、 加强服务
除了在传播上加大力度外，D行还在服务方面做出了很多改进。人力资源部和营销部协同管理，人力资源部主要负责监督员工的服务态度和用语，营销部则负责检查分行营业厅的卫生状况、VI执行状况以及员工的仪容仪表。每月形成报告上报管理层，对于违纪者进行批评教育并及时更正。累计范错误者离岗学习，确保服务水平不断提升。
D行开始推行零售业的“客户永远是对的”原则，贯穿到所有一线服务单位，无论是个人银行部还是企业大客户部，无一例外。加强业务学习，所有员工每月抽查业务能力，并要求二线员工到一线学习，每月至少安排2天时间。
为了方便广大储户，D行将营业时间延长至晚上20:30,部分营业厅门前还会播放露天电影。这一举措旨在吸引更多市民前来办理业务，提高服务质量。
4、 主推新业务
在新管理层上任之初，D行就计划推出几项主力新业务。首先是银行卡业务。由于经营范围局限于本市，D行一直没有推出银行卡。在电子信息技术高度发达的今天，一个没有银行卡的银行是否还能称为银行？新管理层对此深感反思。
为了使银行卡业务迅速打开市场，D行在全市范围内有奖征集银行卡名称，并通过各大媒体、网站、短信、营业厅等多种渠道发布公告。短短几天时间，营销部的EMAIL信箱就被挤爆，还有许多顾客亲自到营销部送来提议。最终，银行卡以“玉卡”命名后正式推出。为了表彰名称的原创作者，D行举行了盛大的颁奖典礼，并在一家商场的中厅举办了抽奖活动，共有几十名幸运儿获得了纪念奖品。
玉卡是中国银行推出的一款借记卡，于2003年6月1日正式发行。当时正值全国的银行借记卡收取年费之时，各大媒体都在大篇幅讨论是否该收取年费。玉卡借此良机，以“零费用”为卖点(即无年费、无跨行交易费、无异地跨行交易费，除了国家规定的“利息税”外，真正作到了“零费用”),大幅推广，以硬性广告、软性新闻、路演等进行大幅度推广，市内各大媒体争相报道。最高日发卡量突破了五千张，发卡量的增长也带动了储蓄额的增长。当玉卡数量突飞猛进时，其配套设施ATM机也相继在市内各大商场亮相，玉卡的使用范围也可以在各大商场、酒店、娱乐场所带有“银联”标识的POS机上进行刷卡消费。而其容一卡多户、主附卡、通存通兑、电话银行、自动转存、卡卡转账、贷款融资等等功能于一身，功能性远远超出了传统银行卡，办卡人数更是以几何级数般爆增！
以上是玉卡推出时的背景信息。
老工业基地集群创新是一种区域发展战略，旨在克服老工业基地在创新动力方面存在的不足。随着市场环境的不确定性增强、竞争加剧、需求的多元化，以及高新技术的迅猛发展，老工业基地存在的以上问题日益突出，客观上要求实施一种发展战略，来提升老工业基地的区域创新能力。
老工业基地的集群创新是老工业基地在转轨经济下，企业制度、产业组织和技术创新互动演化、大中小企业自组织的结果。以大连瓦房店轴承产业、天津自行车产业、辽源袜业、铁岭橡胶产业、鞍山钢铁产业、沈阳机械制造业、长春汽车制造业等地方产业为例，都已经自发形成了产业集群，而且这种产业集群已经不同于以往的老工业基地。主要表现为：企业数目众多，民营企业在数目上占绝大比例；大中小企业形成了合作性竞争、相互分工配套、合作技术创新的局面；产业链在众多中小企业的参与下也得到延伸；企业的经济活动也越来越深地扎根于该区域的社会网络和文化中。这些老工业基地在集群创新的推动下焕发出新的活力，成本得到有效控制，新产品不断推出，生产规模、技术水平和经济效益有了大幅度提高，尚存的国有企业也深化了企业制度改革，提高了经营管理水平。
以下是重构后的内容：
在老工业基地集群创新演化的整个过程中，存在着国有企业和民营企业两种经济力量的竞争与博弈。从演化过程中的主导力量来看，老工业基地的集群创新可以分为国有企业主导式和民营企业主导式两种类型：一是国有企业主导式。在重化工业中，由于行业进入壁垒高，能与国有企业直接竞争的民营企业较少，因而受到冲击而破产的国有企业不多，许多国有企业仍在该地方经济中发挥着重要作用。围绕这些国有大企业，也产生了许多民营小企业为它们提供生产和服务配套，也有的小企业生产同类产品，但生产规模和实力无法与国有大企业抗衡，属于市场补缺者，而通过改制重组改善了经营机制和管理能力的国有大企业在集群创新中处于主导地位。国有企业和民营企业共生，形成“鸾凤和鸣”的状态；二是民营企业主导式。国有企业在周边民营企业的竞争下关闭破产，但滋养了民营企业群的成长，国有企业犹如“凤凰涅槃”转化为产业集群。这种以民营企业为主体的产业集群市场机制作用充分，创新氛围浓厚，集群活力强，多存在于轻工业中。民营企业主导式的集群在发展初期通常是“卫星式”的，集群中的小企业规模与实力都相当，随着发展，资源向优势企业集中，出现核心企业，其他企业围绕着核心企业提供配套，组织结构会向轮轴式演化。
老工业基地集群创新的三个层面：一是技术层面：主要包括技术创新、管理创新、制度创新等方面；二是市场层面：主要包括市场开拓、市场营销、市场定位等方面；三是人才层面：主要包括人才培养、人才引进、人才激励等方面。
一、引言
借于上因，舍得酒品牌脱颖而出，在产品形式和企业形象诉求的是一种新理念、新文化、新形象。四川舍得酒业的产品成功地遮掩了沱牌的竞争弱势，实现了成功的品牌营销战略。我们仔细分析上述的品牌，可以看出他们的共同特点：规避原有品牌的弱势或借助原品牌优点，推出新品，并且在传播时隐匿短处，发挥长处，为它们的主张提供支持和可信度。而在包装上，只是起到背书和担保的作用。这就是背书品牌战略。
二、背书品牌战略的定义与特点
营销学对背书品牌的基本定义是隐在角落与幕后，只起到让消费者产生初步信任作用，驱动消费者购买的重心是独立产品品牌，购买时消费者一般不会想到背书品牌，以“乾坤大挪移”的手法完成品牌的转变。
白酒行业是一个特殊的行业，自2001年5月1日新税制施行后，行业盈利水平下降，企业打击沉重。为了挽回颓势，四川全兴、沱牌酒采用背书品牌战略分别推出水井坊、舍得酒，走出低端酒的窠臼，直面高端，以此来增加企业的利润，从而减轻新税制对企业的影响。
三、背书品牌战略的优势
1. 当企业经营思路转化，发展战略改变时，寻求新的市场机会，塑造新的品牌，诉求新的文化理念和品牌主张，快速切入目标市场，完成企业凤凰涅磐，浴火重生的转机，实现企业利润的增长。以陕西开缸酒进军西安市场为例，其企业泸康集团，地域性强，难以在消费者心中形成影响力，所以在品牌规划上采取背书战略，把泸康品牌背书隐藏，规避泸康品牌的地域性市场弱势，在品牌诉求上与泸康酒业脱离的关系，更好地推行开缸酒品牌。
2. 可以更完整、更突出的凸现独立产品品牌个性，诉求符合目标市场的理念主张和传播要求。不过背书品牌一般不能像产品品牌那样直接冲锋陷阵。背书品牌从性格上讲就是一个幕后英雄，如果我们一定要其冲锋陷阵，其市场危险性也是比较大的。开缸品牌作为泸康酒业的一个实现扩张战略的重要武器，为了实现市场目标，文化、理念、形象都要迥然不同于泸康集团，以市场的标准建立新的诉求体系。开缸酒如果运作成功，在企业品牌形象提升上最终受益的还是泸康酒业，可以起到以点带面，以产品带动企业品牌的关系。
3. 当一种产品是全新的时候，背书品牌的这种再保证就显得更有意义。因为这种保证，消费者会觉得与这个产品之间有了某种联系，而不再陌生。任何情况下，象征性托权人都不会占据中心位置，受托品牌才需要特写。
最后，规避和降低企业经营风险也是背书品牌的作用之一。市场风险无处不在，一招不慎，满盘皆输。退一万步讲，如果开缸酒上市不尽人意，也不会对泸康品牌造成太大影响，免除“城门失火，殃及池鱼”风险。
凤凰涅盘范文第5篇
“黍米必齐，曲蘖必时，水泉必香，陶器必良，湛炽必洁，火剂必得”。即墨老酒产于山东即墨县，古称“醪酒”。八年前，尚在低谷徘徊的即墨老酒，终于守得云开见月明。凤凰的涅磐之路是历经生死挣扎之后的重生，是破茧而出的绚烂。
“南有绍兴花雕，北有即墨老酒”，我们在山东的市场份额已经占到了百分之八十，基本上是没有对手可言的，在东北、华北也取得了不俗的业绩。今年，我们将开始向华东、华中、西北等地辐射......”。说这番话的人，就是带领即墨酒厂重新走上健康发展之路的李忠毅一新华锦(青岛)酒业有限公司总经理、山东即墨黄酒厂厂长。
见到李忠毅，还没来得及提问，这位山东汉子特有的憨厚、率真即表露无疑。他如数家珍般向记者讲述起即墨老酒的大好形势。可就在八年前，这款中国的历史名酒还在困难中挣扎，李忠毅临危受命，在非议中沉默，在沉默中重生。
即墨老酒的沉默
即墨老酒是我国最古老的黄酒品种，有着四千年的悠久历史，起源于商代，盛行于春秋战国时期，历经沧桑，延续至今。解放前夕，民族工商业萧条不堪，而屈指可数的即墨老酒作坊(当时称黄酒馆)虽得以幸存，但发展前景堪忧。
解放后，政府在旧作坊的基础上正式组建了山东即墨黄酒厂，开始沿用传统工艺生产老酒，同时将产品定名为“即墨老酒”，并注册了“即墨牌”商标。
“在计划经济体制下，酒厂的产量非常低，尤其是在1993年到1998年，酒厂的发展陷入了举步维艰的困境。于是即墨市政府响应国企改制的政策，将山东即墨黄酒厂整体转让给了新华锦集团。”李忠毅说到了他和即墨老酒的渊源。
当时，李忠毅在新华锦集团做物流工作。2001年，集团公司派他去管理山东即墨黄酒厂。从此开始了他对即墨老酒一心一意的爱恋。新华锦集团买断山东即墨黄酒厂后，在长达三四年的时间内沉默了。
酒厂的转制使很多人对其发展充满期待，本以为有新华锦集团的强大支持，酒厂很快就会有几笔不同凡响的大手笔运作。可漫长的等待让人们失去了耐心，猜测、质疑接踵而来，更多的人开始相信山东即墨黄酒厂转制后没有前进反而倒退了。
沉默是为了重生
面对种种非议和责难，李忠毅并没有回应，就如一粒石子掉在大海里，波澜不惊。
“实际上，我们一直在储备酒、开发新产品、解决内部管理、设备、技术以及市场网络方面的问题。我们的网络是在过去三四年里建立的，我们的设备是在过去三四年里购置的，我们的产品也是在过去三四年里开发的。我们一直在积累力量，等待我们的力量积累到一定程度时自然会产生行动，这样才不会说得多做得少。”他的自信和坦然是经过风雨锤炼之后的淡定。
一个四年的时间让他思考如何让即墨老酒走出山东，走向更广阔的明天。一个四年的时间让他和酿酒师日夜奔波，为调制合适的口味，为解决技术的难题。一个四年的时间让他彻底爱上了即墨老酒，这一与他原有的工作毫无共同点的事业。一个四年的时间让一个酒业新兵成为了将军。
李忠毅原本从事国际物流行业。他说：“虽然我是黄酒行业新兵的新兵，但我相信用我们的品牌和品质，能给消费者一个满意的回报，我觉得做黄酒应该有一种霸气。”多年的国际物流经验给了他足够的底气。他将运用物流的方法来做酒，找到产品和物流的结合点，这也是他运作即墨老酒的秘籍。“在接管山东即墨黄酒厂之前，酒厂有仓库、车队和装卸工，为什么我们不借助第三方或第四方物流来配送我们的产品？我可以在某一个中转地区放置一个仓库，或与合作伙伴合作一个仓库，或将其交给第三方物流公司来进行配送，这不是用很小的投入产生很大的效益吗？”
李忠毅支持那些希望自己拥有仓库的经销商，既做配送又做渠道。对于较远的地方，他则借助第三方物流减少运作成本。他表示当时就考虑酒要做得好，就必须降低终端成本。而食品物流消耗最大，能够把这部分成本节省下来，就相当于提高了产品的利润。在原料物流方面，李忠毅也精打细算。他将原料的加工运输都交给合作伙伴完成。这样一来，企业不仅节省了成本，还帮助合作伙伴发展了一定的规模。
通过将原料、成本和物流很好地结合起来，李忠毅带领山东即墨黄酒厂走在了别人前面。他在不断面对问题的同时也在解决问题，这个过程加深了他对自己的事业的感情。
扩张才刚刚开始
随着黄酒市场的迅猛增长，各大黄酒企业纷纷展开扩张步伐，意图打破白酒、啤酒、葡萄酒三足鼎立的市场格局，以期一争天下。李忠毅同样也有雄霸天下的梦想。
目前为止，即墨老酒已经从单一品种发展出多品种、多口味、多形式的产品系列。在产品线上形成了低端产品占40%、中端产品占40%、高端产品占20%的格局。即墨老酒在东北、华北地区的扩张已经取得了一定的成绩。今年，即墨老酒将在华东、华中和西北地区展开辐射。
李忠毅，一位充满激情和抱负的企业家，他的目标是让即墨老酒真正独步武林。为了实现这一目标，他的发展战略可以用继承、创新、发展六个字来概括。以山东为根据地，面向全国，设立五个部门，开发一些重点地区，找一些大的渠道经销商来操作。在他的规划中，南绍兴、北即墨的格局终有一天会打破，实现即墨老酒的全国化布局。
在李忠毅看来，放弃干了二十年的物流投入到即墨老酒的运作中，即墨老酒于他已经不是一种职业，而成为他毕生奉献的事业了。这种对事业的执着和热情，让人感受到他对即墨老酒的信心和期许。
在采访的最后，李忠毅深情地说：“我希望即墨老酒能够成为一个有影响力的品牌，让更多的人了解和喜爱它。”这样的信念和决心，无疑将助力他实现武林大业的梦想。
