一、提高团队效率的三个核心工具
要判断一个团队是否高效，我们需要从系统层面去分析。作为创始人、高管或人力资源管理者，我们需要自问以下几个问题：我们的方向是否正确？当我们抱怨团队不开放时，能否正确认识自己？我的心态是否足够开放？公司成立至今，是否已经深入思考过使命、愿景和价值观？如果答案是肯定的，那么我们需要考虑如何将这些理念显性化并凝聚团队。此外，还要确保人员筛选得当。
如果以上条件都满足，那么还有一条关键：一家公司就像一架机器，需要有完善的制度体系来保证其正常运行。那么，对于创业公司来说，如何构建自己的制度体系呢？为了更好地说明这个问题，我们可以用一个简单的模型来进行展示。老板想要管好公司有很多工具，其中最核心的有这三个：
第一、培训辅导体系。这能让你的目标与团队成员的专业技能保持一致。一个培训辅导到位的公司，可以让底层系统保持统一，从而在实际操作中减少不必要的沟通成本。同时，团队成员具备足够的技能储备，以应对各种挑战。
第二、目标管理体系。尽管大家都认同共同的目标，但如何实现却是个问题。这时就需要进行目标拆解，就像工厂里的看板管理。每个员工都清楚自己的任务，以及上下游同事正在完成的工作。目标管理体系能让整个团队保持透明运作。
第三、绩效检查体系。这可以确保团队成员在完成任务后得到应有的奖励。如果你的下属表现出色，你也不用担心他们会抢走你的利益，因为你会让他们专心做好手头的工作。这就是绩效检查的力量——打造以结果为导向的企业文化。
通过以上三个工具(我们在最后加了一个“力”字，意味着这个模型可以通过投入更多正确的力量，发挥出更大的势能),当经过筛选的中高层团队思想统一、技能充足、目标管理和绩效检查到位时，这支队伍就具备了高效向前发展的基石。
二、如何通过做好培训辅导来提高团队效率？
许多员工反馈对公司最不满意的地方就是“自己成长不够快，公司没有提供足够的培训辅导，只能靠自己摸索，效率不高。”的确，很多创业公司的培训辅导工作要么不做，要么就是老板不重视，随意开展，缺乏以结果为导向的思路。为什么会出现这样的情况？我们先了解一下这两个常见的误区，并尽量避免它们。
第一个误区：不同频。很多培训辅导活动并非针对所有员工进行同步进行，而是根据个人需求和成长阶段进行差异化安排。这种做法虽然有利于员工的成长，但可能导致团队整体效率降低。因此，在进行培训辅导时，应尽量保持同步性，确保团队成员能够及时跟上进度。
很多创业者，尤其是那些没有背景的人，他们的成功很大程度上依赖于他们超乎寻常的能动性和觉悟力。他们能在别人发现不了机会的时候发现机会，并以200%的努力把公司搞起来。但是，他们很容易以自己的标准来要求身边的人，比如：“大家都是小地方出来的，你怎么能不像我这样努力呢？你像我这样努力，你就能获得像我这样的结果啊。”好心是好心，但很难达到好的结果。
如果他能像你一样努力，能看到你所能看到的世界，也许他就自己做了，干嘛要加入你这家公司？他加入可能是被你的热情点燃，但他需要你告诉他，这家公司到底是干什么的？你可能觉得这个问题很简单，但我们在服务公司时，发现这是一个很大的难题。我们公司到底是干什么的，不仅需要老板清晰地给予告知，还需要你百遍、千遍、万遍，甚至年复一年地告知，大家脑子里才有可能形成趋于统一的画面。他还需要你告诉他怎么去做？做到什么样的程度能得到什么？你每天就像唐僧一样。
第二个坑是拿来主义。一类创始人是从大公司高管位置上出来创业的，他做团队时也会忽略团队的辅导工作。因为大公司有很强大HR和行政体系，他做高管时，人可以直接拿来用。形成行为习惯后，创业了还这样，但很快现实会告诉他，效果不行。你在前面没有投入的筛选和培训时间，后面执行过程中会加倍补偿回来。
那么，一家创业公司的培训体系应该怎么建？难不难做？肯定不是简单的事儿，他需要旷日持久的投入，需要正确的用力。今天，我们就从四个场景和两个要素来切入讲解，方便大家快速落地。
第一个场景，就是我们的日常会议。很多公司的会议存在什么问题呢？第一，充满了情绪化，中高层之间常做无意义的辩论，评判事情不以事为导向，总是去评判人。第二，随性而为，会前不定主题，中间没有共识，会后没有推进。浪费大家时间，不能以结果导向。这样的会，聪明人参加过一段时间之后，就会知道这家公司没希望，赶紧走。如果你没能把优秀的人留下来，留下的全是平庸的人，那么这家公司就趋于平庸了。
好的公司会议，首先是去情绪化的，如果有人在过程中情绪化，不管他的位置高低，应该马上喊停矫正，否则可以先出去。中高层的会议方式，实际就是一个操作样板，告诉下面的人怎样去做事情，怎么去评判事情？长此以往，你的企业文化就会深刻地印在团队的脑子里。企业应该把公司的日常会议利用起来，它是公司非常高频的布道场。
第二个场景是新人培训。
请问大家公司的新人培训，有没有自己亲自上？如果没有，负责这个事儿的人，是否能够真的代替你？很多公司做新人培训不以结果为导向，比如说公司有一个老白兔型的员工，他对公司历史知根知底，又没更好的地方可去，就让他去做新人培训。这样的人，能带好新人吗？
新人培训为什么重要？每上一批人马就是你接下来的武装力量。人来了，你不去上代码，放任大家乱跑，效果一定不好。如果你认真上好的代码，大家就有可能尽量少BUG,不宕机的往前走。
第三个场景，是定期技培。
很多公司的某些部门成为了公司强有力的天花板。比如说人力，就是上不去，你每天骂人力老大也不行，也不能跟你同频。为什么？我们回过头来想想，你是不是放错人了？任何痛苦的背后都是没有办法，这个人是否掌握了足够的专业技能？
技培怎么做？市场上有些公司特别老实，请专家老师，两万、五万一节课的请过来给大家上课。其实还有更高效，更省钱的办法。比如说公司定好一个培训品牌，定期找人来分享，让大家有预期。找的人可以有两种，都不用花钱。首先，邀请公司内部在这个技能上，有沉淀又有输出能力的人来分享，这对他来说也是荣誉。
第四个场景是定期的一对一。
为什么要一对一？第一，人加入组织之后，需要有归属感。有些人离职的时候，一问理由，答是缺乏归属感。怎么建立呢？定期的一对一就是个好办法。因为你关心他、了解他、关注他的成长，倾听他的声音。第二，定期的一对一能够及早的发现问题，尤其是对于中高层，到问题发生了你才知道那就晚了。你对中高层定期一对一，要求他们也定期对下面的人一对一。层层都有归属感，提到团队粘合的效果。
关于如何做好定期一对一，有已经成熟的办法，供大家参考。第一，有节奏要求。每个月直属领导都必须要对下属做一次深度一对一。这样团队就会有预期，我有什么不满，每个月我总有机会输出，不至于憋在心里。第二，有流程要求。在访谈之前，被倾听者和倾听者都得有准备，按照格式，在一张纸条上写下：你(我)最近做得很好的一件事，为什么？你(我)需要提高的方面，为什么？你(我)需要去掉的缺点是什么，为什么？这些评判都带上公司的价值观，每做一次访谈，也是一次文化渗透。按照流程做，聊完最后就会产生结果。这个文本文档需要上传公司系统，最后就会形成这个员工的成长手册，帮助他做长期的职业规划。这既是人力资源需要建立的重要机制。
培训辅导工作的成功离不开两个关键要素：组织官系统和优胜劣汰。
首先，建立一个有效的组织官系统至关重要。在一个小公司中，50人规模就可以建立这样的系统。中高层管理者需要承担起组织官的职责，确保目标、技能、价值观和方法论能够在团队中得到传承。考核制度也需要与这些目标挂钩，明确提出在中高层考核中，团队成员的潜力培养、人员淘汰和引入优秀人才等方面的表现将如何影响他们的薪酬和公司认可。
其次，实现优胜劣汰。许多公司在培训方面犹豫不决，担心其效果无法立即显现。然而，培训实际上可以成为一把锐利的“剑”。有些企业在招聘新人时，会进行为期一个月的新人培训，过程中进行打分，考察他们的积极性。培训结束后还会进行考试排名，前20%的优秀者将获得更好的岗位，中间70%的人将正常分配，而最后10%的表现不佳者则会在未正式入职前被淘汰。
为了提高工作效率，我们需要做好目标管理。培训辅导体系的目的是确保团队在执行过程中保持思想统一，避免过多的思想损耗。当团队的思想统一并激发了能动性后，我们需要关注的是如何制定和管理目标。这将成为公司之间竞争力的关键因素。
那么，如何拉开公司之间的差距呢？首先，我们需要明确目标是务实性目标还是虚荣性目标。其次，要做好目标管理。即使拥有大量资源和人力，如果不能有效地完成任务和控制节奏，也无法实现目标。很多时候，我们对未来充满憧憬，希望将公司发展成为一家上市公司。但实际上，能够实现这一目标的公司寥寥无几，原因往往在于目标管理不善，任务和节奏无法拆分到位。
在创新业务领域，目标管理尤为重要。由于不确定性较大，很难做出详细的计划。然而，这并不意味着我们不能进行目标管理。关键在于在关键节点上有明确的管理抓手，确保最终能够实现目标。
以下是一类高效公司目标管理的做法，他们通过这种方法保证创新业务团队的目标透明度。
首先，明确方向。很多时候，我们设定的目标未能实现，并非老板没有想清楚，而是因为执行过程中损耗过大。执行团队可能会给出反馈：这个决定是老板拍脑袋出的，所以我们不认同，甚至在会议上也不敢公开反对。这种情况下，我们需要调整目标设定过程，确保所有成员都能参与其中，形成共识。
在目标管理方面，有五个重要的步骤。首先，当你的决策得到中高层的热烈反响时，这意味着他们已经同意了你的决策。因此，在做方向决策时，不要让团队感到你在思考的状态，而是要让他们知道这个决策是大家共识出来的。这样，人们才会更有信心和动力去执行这个决策。
其次，明确目标。确定每个阶段要达到的目标和程度，可以通过详细的市场调研或团队共识来制定。这样可以确保团队以结果为导向往前跑，避免创新业务因缺乏结果压力而失败。
第三，明确产品。在新业务启动后一段时间内，策略层拥有的信息量最大。因此，策略层需要将产品的落地价值点和竞争对手相比的优势提炼出来。这一步至关重要，不能省略时间。
第四，定期检查并快速迭代。高效管理者通常以天为节奏来迭代他们的产品。例如，BD每天都要跑业务、与客户吃饭、写日报、全体上线、在钉钉群里复盘等。做得好的地方要分享，做得不好的地方要排查原因(个体原因还是系统原因),并及时处理。如果是系统性原因，需要立即讨论并定下新的策略进行验证。形成新的共识后，要在团队里进行培训。只有这样，团队才能保持快速发展的速度。
第五，阶段性目标复盘。在高效运行一段时间后，需要阶段性审视是否达到了预期目标。如果达到了，要找出固化的好的方式；如果没有达到，要找出原因并进行相应处理。不能让创新业务无限期地拖延下去，要有明确的结果论断。公司的资金都是通过辛勤劳动获得的，应该合理利用。
要做好目标管理，需要注意以下三个要素：
1. 作为老板，你是否足够关注？如果你关注得足够紧密，那么下面的人也会跟着关注。只有确保公司最后一个兵都在按照公司的策略行动，整个局面才能得到控制。高效管理者会每天询问任务是否安排好、如何安排、过程如何、效果如何以及中间的执行节点是否查看过。如果没有查看，就会问为什么没有查看。这样下面的人就会意识到这个问题并尽快解决，从而形成公司高效运转的企业文化，为团队打下坚实的基础。
2. 抓住重点的能力。在管理过程中，要学会识别关键问题并集中精力解决它们。这样才能确保项目按时完成，提高工作效率。
管理者的执行力可以通过以下几个方面来提高：
1. 有效沟通：沟通是管理者执行力的关键要素。管理者必须清晰地传达他们的期望和要求，并且能够倾听员工的反馈和建议。有效的沟通可以减少误解和冲突，提高团队的合作效率。
2. 制定优先事项：在工作过程中，管理者需要能够清楚地知道哪些任务是最重要的，哪些任务是次要的。这样可以帮助他们更好地分配时间和资源，以便更快地完成任务。
3. 建立目标：建立明确的目标可以帮助管理者更好地理解他们的职责，并确保他们在正确的方向上前进。这也可以帮助他们更好地衡量自己的工作表现。
4. 培养下属：管理者应该为下属提供必要的培养和培训，包括教授制定详细、可行的行动计划的方法，包括时间管理、优先级排序等技巧；培养下属在复杂情况下做出明智决策的能力等。
某公司经历了从几十人发展到数百人，再到数千人的阶段。在这个过程中，老板意识到需要一个杠杆式的管理工具来控制整个团队，避免出现低效和冗员的情况。于是，他们选择了“271”绩效法则，每季度进行排名。然而，实施一段时间后，发现颗粒度太粗，头部的20%优秀员工不够明显，中间的70%有潜力但难以区分，还有一些人在浑水摸鱼。
为了解决这个问题，他们将“271”绩效法则拆分成了“12421”。具体来说，每季度基层员工的考核维度有两个，业绩占80%,价值观占20%,由HRBP和直属领导两层打分。中高层员工的考核维度则是业绩占60%,组织占20%,价值观占20%,由HRBP、公司高层和自评三者打分。排完之后，每个团队按照“12421”进行排名。
这个“12421”评分出来后，不会直接公开，而是会在一个高层评审会上进行讨论。主要关注前12名和后12名，打分高低是否符合事实？是否有案例支撑？以确保整个评审过程是透明、公开、公正的。评审结束后，再公布排名及激励措施。
激励措施包括：前10%的员工可以获得3倍业绩奖金；前20%的员工可以获得1.5倍业绩奖金；中间的40%员工可以获得0.5倍业绩奖金；尾部的20%员工只能拿到工资；尾部的10%员工将被淘汰。
经过两年的强力推行，这套绩效考核体系呈现出以下特点：
1. 团队间的合作更加紧密，因为他们有共同的共赢价值观。如果不与其他部门配合，个人的价值观分数会很低，也拿不到奖金。
2. 团队间关于业绩的竞争非常激烈。规则执行者认为，创业公司应该互相比拼，追求更好的业绩。
3. 公司具有很强的狼性，没有太多废话，非常透明，目标明确。员工清楚知道自己如何才能拿到更多的奖金，如果做不到，就会知道何时离职。因此，公司内部很少发生纠纷，因为事情都已经事先约定好了。
要良性地贯彻好绩效检查体系，有几个重要的要素：
1. 企业文化的配套。如果没有企业文化的支持，只有数据要求，可能会被KPI束缚，过分强调数据而忽视有质量的增长。
2. 奖惩制度的配套。承诺奖励的事情要兑现，惩罚也要到位。如果你不能信守承诺，后面的人就不会听你的。
3. 用心运转。绩效体系检查是个体力活，需要投入时间和精力去维护和完善。
企业制度的制定需要从以下几方面出发进行综合研究：1 要结合企业文化来制定企业制度。制度是灌输和贯彻企业文化的一个重要渠道。2. 制度的制定要考虑到员工的需求，以及市场的发展趋势，以制定适应性强的规章制度。3. 制度的制定要注重人性化，尽可能地满足员工的需求。4. 制度的制定要注重实效性，能够真正起到规范员工行为的作用。5. 制度的制定要注重公正性，不能偏袒任何一方，更不能违反法律法规 。
