011年5月20日，英国伦敦一家名为Waterstone的书店。当天，英国零售商HMV将其旗下的Waterstone书店出售给了俄罗斯亿万富翁亚历山大·马穆特。与此***实体书店在全球范围内都面临着巨大的挑战。自2005年以来，英国独立书店的数量从1500多家锐减至700多家，几乎减少了一半。**，在这股危机浪潮中，英国连锁书店Waterstones却呈现出另一番景象：在连续亏损五年之后，于2015年实现了逆势盈利。

挽救Waterstones于生死一线并实现涅槃重生的是其现任总经理詹姆斯·旦特(James Daunt)。2011年，债务缠身的Waterstones被俄罗斯亿万富翁亚历山大·马穆特以5300万英镑从HMV集团购入，收购后的第一件事就是聘用詹姆斯任总经理。经过大刀阔斧的改革，Waterstones实现了业绩逆转。在出任Waterstones总经理前，詹姆斯在伦敦经营着以自己名字命名的小型书店“旦特书屋”，并成功开出了8家分店。

5月7日晚，在成都方所书店举办的国际书店论坛上，詹姆斯分享了其扭亏为盈的策略和实体书店的经营之道，并在会后接受了澎湃新闻的专访。在国内实体书店普遍举步维艰的当下，水石书店的成功经验或许对中国书店经营者有一些启示。

削减成本，采用放权责任制

1990年，詹姆斯创立了旦特书店。在他管理的21年间，书店的销售业绩一路上涨，从最开始的30万英镑到2011年的800万英镑。在此期间，虽然英国的图书市场快速扩张，但实体书店在整个图书市场的销售占比却在下滑。2010年至2015年，英国实体书店的市场份额下降了30%,最低时只有50%。

临危受命后，詹姆斯将旦特书店的成功经验充分运用到经营Waterstones上。在他看来，大型连锁书店面临的一个问题是等级森严，要一级级向上汇报才能做出决定。“当等级存在的时候，你做任何决定都很缓慢和困难，会增加管理成本。”所以他上任后第一个想法就是要让Waterstones在经营管理上更趋向于旦特书屋，也就是去等级化。

随后詹姆斯开始在削减成本上下功夫。“我们的库存占了很多成本，其中退货占比接近70%。店面员工工资减少30%,销售中心减少20%左右。”***他还裁掉了上千名员工，包括半数的书店经理和三分之一的店员。“虽然很难，我们还是这样做了。留下来的售书员就知道更加努力工作，他们要有活力，他们要四处奔走确保工作的完成。”

詹姆斯表示：“当然，很多工作都是枯燥乏味的，比如计算分销成本和每个员工的收入。但关键是，我们所做的每一个变化和变革都要改善我们的书店。我们并非简单地为了省钱而省钱，而是在确保能为书店带来增长和改进的前提下进行节约。”

詹姆斯采取的第二项措施是放权，让每家单独门店全权负责自己应该做什么。过去，包括水石书店在内的英国书店都会根据出版商的要求摆放图书。“连锁书店的分店会拿到总部的一张图片，按照图片的位置来陈列就可以了。所以你会看到当时全英国的水石书店一模一样。基本上西方连锁书店都是这样，不仅英国，法国、德国、意大利都这么做。”

**，詹姆斯却摒弃了这种一刀切的做法。他允许每家分店自行选购图书，决定书的陈列方式，甚至有自主定价和自主招聘员工的权利。“我最关心的是减少库存，我只关心分店图书销量是否在增加。如果分店没达到我的要求，可以来找我，我会提供帮助。”

水石书店总部会给每个分店4%到15%的折扣区间，不同区域的分店可以自行定价。经济条件好的区域，折扣力度就不会很大。而欠发达地区，折扣力度可能就会大一些。“因为我们不仅有书，还有非书类产品。只要综合起来，保证每家店的平均折扣不低于15%就可以了。以前总部发号施令，分店统一定价，但是效果并不是很好。现在自主定价后，赚得更多了。原来25%的书要打包退回给出版商，现在比例降到3%。”

詹姆斯还给员工赋权的同时给予他们责任：“他们需要有知识、友好、热情以及更具企业家精神，让我们的书店更好。***也要把书店打造成更有趣的工作环境。”在他看来，经营好书店首先要保证盈利：“盈利最少要达到10%,但如果超过50%那就太贪婪了。”

谨慎选择与书有关的非书产品也是詹姆斯的一个重点。他用英国的一首童谣来比喻亚马逊等电商蚕食图书市场的情形：“是关于一个顽皮小男孩的故事，这个小男孩被一个狮子吃下去了，先吃脚指头，然后脚跟，然后是脚踝，小腿肚子，膝盖，从下往上慢慢吃，直到全部吃完。”的确，电商的低价竞争让实体书店无力抗衡，毕竟像法国那样出台图书统一定价政策的国家凤毛麟角。

实体书店在价格上不占优势，那么它们能与电商抗衡的又是什么呢？詹姆斯认为：“其实我们在经营一个书店的时候，就像我们身上的肌肉一样，我们需要灵魂。人类的灵魂就是热情和兴趣。这也是我们应对线上书商挑战的唯一方案。”他表示，“这种发现的趣味，这样的一种好奇心能够让顾客来到我们的书店，而不是去线上买更便宜的书。”

复合经营业态无疑是增加客流量、吸引不同群体消费者的最好方式。事实证明，不断增长的非书类产品销售额确实为水石书店这场翻身仗做了不小的贡献，这也与詹姆斯在选择非书类产品的谨慎态度密不可分。他强调：“如果匆忙引进非书产品，可能会失去很多的顾客，变化太大会让顾客找不到书店的感觉。而且步伐太快，可能会挑错产品。所以我们会逐年做调整，但是坚守的原则就是：在增加非书产品的时候，每年的增长比例不能超过25%。”

他还指出：“非书产品一定要与书有紧密联系，可以选择文具，与教育和思想有关的东西可以放进来，一些美学产品也可以接受。看到一些书店会卖蜡烛，我不会这样做，因为这样就会闻到蜡烛香而不是书香。”

非书类产品经营也完全体现了水石书店放权到底的特色，相较于传统书店找业外专家来挑选产品，水石直接将权利交给一线店员。詹姆斯坚信他们才是最明智的买手，最理解哪些是书店的核心产品，能给出最有说服力的建议。

詹姆斯说，书店是非常有特色的地方，选择产品的时候也要突出独特性。330家门店，每家都会因地制宜地寻找当地特色的手工艺产品，并将销量好的商品推广到其他门店，他们还会关注当地博物馆，挖掘特色产品，“书店呈现的是想法，所有想法都一模一样的话，这是非常枯燥的事情。”

未来，詹姆斯还计划再开50家分店。他认为书店和文化活动从根本上是一体的。“我无法想象，一个书店没有文化活动，它的文化力在哪里？”

水石书店每周都会举办4场文化活动，有时候甚至会有5场。***书店还开辟了咖啡区、儿童区等区域，将书店打造成为社区服务的文化场所。店员会打扮成玩偶，给孩子们讲故事；作家、艺术家、文化名人的讲座也络绎不绝。

詹姆斯表示：“一家好的实体书店，无关乎大小，关键是要充满人性。卖的书可以非常有限，但是要有有趣和吸引人的陈列；要创造非常好的环境。人们来到书店是为了智慧和头脑寻找灵光。”

詹姆斯对亚马逊的发展并不感兴趣，他认为亚马逊的实体书店质量不高。尽管亚马逊售卖的书籍质量很好，但在实体书店的环境中，人们往往无法激发求知欲。**，水石书店在英国的图书市场上占据了半壁江山，尽管拥有330家分店，但詹姆斯认为英国的实体书店市场仍有巨大的发展空间。他的目标是让英国的每个镇都有一家水石书店分店，未来还计划再开设50家。