亿唐是一家曾经在中国互联网行业融资额最大的公司之一。1999年，该公司由唐海松创建，其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和2个芝加哥大学MBA组成。凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5,000万美元左右的融资。
亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，也是一个“生活时尚集团”，致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品，全力服务所谓“明黄e代”的18-35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。
然而，亿唐在快速发展时也遇到了困难。2000年年底，互联网的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。从2001年到2003年，亿唐不断通过与专业公司合作，推出了手包、背包、安全套、内衣等生活用品，并在线上线下同时发售，同时还悄然尝试手机无线业务。此后两年，依靠SP业务苟延残喘的亿唐，惟一能给用户留下印象的就是成为CET(四、六级)考试的官方消息发布网站。
2005年9月，亿唐决定全面推翻以前的发展模式，而向当时风靡一时的Web2.0看齐，推出一个个人虚拟社区网站。随后，除了亿唐邮箱等少数页面保留以外，亿唐将其他全部页面和流量都转向了新网站。2006年，亿唐将其最优质的SP资产(牌照资源)贱卖给奇虎公司换得100万美元。不过在2008已经被关闭亿唐公司也只剩下空壳。昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。
最终在2009年5月因为无续费而被公开竞拍域名以3.5万美元的价格投得 。
亿唐和尚阳科技都是中国互联网行业的知名公司。亿唐是中国互联网行业融资额最大的案例之一，但它死得却不光荣，只能说是平淡，甚至是凄惨。其它死掉的网站多多少少会有些资产被其他公司收购，在修养生息之后也许还有重出江湖的机会，但亿唐却沦落到域名无人续费而沦为拍卖品的下场。
另外，尚阳科技成立于2003年初，自诞生起就笼罩了刺眼的光环。公司创办人及CEO是网通曾经的COO郑昌幸，管理团队中还有原华为公司副总裁陈硕和网络产品部总经理毛森江，可为出身豪门；成立之初，公司获得多家知名风险投资机构的5,800万美元首期融资，主要投资人华登投资1,800万美元、DCM投资1,000万美元、Intel Capital投资700万美元、NEA投资500万美元等等。
尚阳科技曾被美国知名的RedHerring杂志评选为亚洲100强私人企业之一，其目标是致力于成为通信领域领跑的下一代服务平台(NGSP)提供商，致力于开启“自由沟通无界限”的自由通信新时代。主营业务包括固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案等几个领域。
然而，尚阳科技在市场中的表现并不理想。2年多之后，由于公司创建以来经营不善，郑昌幸被迫“下课”，尚阳科技大幅裁员，业务也开始转型，从昔日的设备方案提供商向互联网增值业务提供商转变。在市场中不仅要与即时通信领域声名显赫的微软MSN、Skype和Google talk等跨国巨头竞争，还要面对国内QQ、新浪、网易、263等本土企业的即时通信工具的挑战。最终，尚阳科技的业务并未像其名字一样“上扬”，2006年退出市场。
据知情人士透露，尚阳科技沦落到这个地步是因为管理上存在问题。一是公司重研发、轻市场，市场抓不住；二是公司内部帮派严重，事业部之间各自为政；三是从高层到员工“成分”极为复杂，有“海龟”也有“土鳖”，有出身国企的也有来自外企的，有来自创业公司的也有来自全球500强公司的，甚至从华为管理团队带来的旧部一直留在了深圳处于失控状态。
002年，方兴东创建了博客网的前身(博客中国),之后的3年内，网站始终保持每月超过30%的增长，全球排名一度飙升到60多位。并于2004年获得了盛大创始人陈天桥和软银赛富合伙人羊东的50万美元天使投资。2005年9月，方兴东又从著名风险投资公司Granite Global Ventures、Mobius Venture Capital、软银赛富和Bessemer Venture Partner那里融资1000万美元，并引发了中国Web2.0的投资热潮。其后活跃在中国的VC要是不知道Blog、Podcast、RSS、P2P等术语，不看博客、播客、视频、交友等项目就是落伍的标志。
随后，“博客中国”更名为“博客网”，并宣称要做博客式门户，号称“全球最大中文博客网站”，还喊出了“一年超新浪，两年上市”的目标。在短短半年的时间内，博客网的员工就从40多人扩张至400多人，据说60%-70%的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱，千万美元很快就被挥霍殆尽。博客网至此拉开了持续3年的人事剧烈动荡，高层几乎整体流失，而方兴东本人的CEO职务也被一个决策小组取代。到2006年年底，博客网的员工已经缩减恢复到融资当初的40多个人。
博客网不仅面临资金链断裂、经营难以为继，同时业务上也不断萎缩，用户大量流失。为摆脱困境，2008年，博客网酝酿将旗下博客中国和bokee分拆为两个独立的公司，而分拆之后分别转向高端媒体和SNS。但同年10月博客网又卷入裁员关闭的危机之中，宣布所有员工可以自由离职或留下但均没有工资。此举被认为与博客网直接宣布解散没有任何区别。
其实早在博客网融资后不久，新浪就高调推出其博客公测版。到2006年末以新浪为代表的门户网站的博客力量已完全超越了博客网等新兴垂直网站。随后，博客几乎成为任何一个门户网站标配配置轻而易举地复制了方兴东们辛辛苦苦摸索和开辟出来的道路。再后来Facebook、校内、51等SNS社交网站开始大出风头对博客形成了不可低估冲击网民注意力和资本市场对于博客也开始了冷落
PPG是一家成立于2005年10月的公司，其业务模式是通过互联网售卖衬衫。该公司凭借轻资产、减少流通环节的概念，加上狂轰乱炸的电视、户外广告，迅速让PPG建立起市场领导者的地位。在2006年-2007年期间，电子商务在VC投资圈非常吃香，而PPG更是其中的佼佼者，可谓绝对的明星项目，无数同行都羡慕这几家能有幸投资进去的VC。然而，2008年之后，PPG模式出现了VANCL(凡客诚品)、优衫网、CARRIS等几十家家模仿者，PPG不但丢掉了行业老大的地位、官司缠身、高管流散，更传出创始人李亮卷款潜逃一说。
创业者和风投机构都有一些教训。创业者应该明白创业的目的之一是赚钱，但不能仅仅是赚钱。此外，在尽职调查中，人的本性调查是最难也是最重要的。
至于风投机构方面，他们也应该注意到这一点。他们需要对创业者进行更深入的调查，以便更好地了解他们的能力和潜力。
PPG是一家服装公司，曾经被誉为“服装业的戴尔”、“轻公司的样板”。2009年末，PPG关门大吉，5,000万美金血本无归。事后，有人透露了PPG失败的真正原因：创始人李亮表面上市做电子商务，但配套的物流、仓储都是自己的公司，或间接与他有关，他不停地向这些公司打钱，投资人的钱作为费用变相进入他自己的名下。钱转移光了，李亮也没了。他从一开始就是有预谋、有准备地圈钱，他很聪明、勤奋，执行力也够，但就是出发点不纯。
亚洲互动传媒是首家在日本上市的中国内地企业。由于大股东挪用资金，在东交所上市仅一年有余就被追究刑事责任，勒令摘牌退市 。
005年10月，亚洲互动传媒公司获得了红杉资本的投资。在获得红杉资本支持后，该公司陆续吸引了包括新加坡野村证券公司(持有公司已发行股份38.89%)、美林日本证券公司(11.88%)、日本最大的广告公司电通(2.70%)、NTT移动通讯公司、日本最大的卫星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu等日本著名的金融、广告公司。在上市前，红杉资本占公司总股本的11.56%,张帆亦任亚洲互动传媒的董事。事实上，亚洲传媒是红杉资本中国基金之后在国内主导投资的第一个项目。
2007年4月，亚洲传媒在东京证券交易所上市。据上市时的价格计算，这笔投资给张帆带来了近7倍的投资回报。然而，退市事件的导火索是由于亚洲互动传媒的会计师事务所拒绝为其2007年年报出具审计意见，并暴露出了其CEO崔建平挪用公司资产的丑闻。崔建平未经公司董事会同意，将宽视网络在中国银行的1.069亿人民币的定期存款为第三方企业北京海豚科技发展公司的债务做担保。后者从银行贷款1.03亿元人民币，并有1,800万元已用于偿还海豚科技部分贷款，而剩余资金或许将无法收回。
亚洲互动传媒的退市让11家财务投资人同时失手，失去了退出平台的机会。红杉资本作为该公司的第二大股东，仍持有其9.19%的股份，仅在今年2008年5月卖出了1.34%的股份；而其他十家股东都没有股权转让的历史记录。
亚洲传媒的退市事件暴露了VC投资中的三个问题：一是尽职调查不够严谨，有的VC觉得自己很牛，曾经有过怎样的成功，尽职调查很草率；二是监管重要性。公司上市以后，钱竟然还可以随便拿走，这是不可想象的。CEO动用大量资本，应经过公司董事会的决定。投资人的不作为，这是不能原谅的错误；第三是中国目前的法律和制度没有给这些敢于挑战法律底线的人以足够的威慑和惩罚，不能给投资人以足够的保护。VC在投资之前一定要明白，所有的法律文件只不过是“君子约定”而已。中国有很多法律真空地带，市场又高度信息不对称，人的本质调查尤为重要，而这又是最难的。
ITAT是一家能让四大国际投行一起为其上市服务的私人企业。这个案例告诉我们，聪明要用到正路上，否则反而会被聪明误。对于VC来说，泡沫总归要破灭，谁也不能担保自己不是最后的接棒者。
ITAT是一家在香港注册的经营国际品牌服装的连锁零售企业。2004年9月，开设第一家服装零售店，当年总共开设门店8家，实现销售额546万元； 2007年，根据其提供给投资公司的报告预计销售额可达42亿，门店1100家，ITAT为什么可以取得这么快速的发展？
ITAT的运作模式是：生产厂家 (供应商)负责供货；业主 (商业地产及大型百货商)负责物业场所的服务；而ITAT则全面负责店面经营管理，拥有收款控制权和人员管理权。 这一模式巧妙之处是化解了场租和采购货品的资金压力，通过货品的实际销售额来给三方分成，风险共担。 “中国有大量的服装中小企业在寻找销路，ITAT相当于为他们免费搭建了一个庞大的销售平台。 前几年的基建热也造就了很多二类、三类商圈的楼盘空空落落，ITAT的模式也同样为他们找到了新的收入增长点。 ”欧国通说。
ITAT的案例是一个典型的“击鼓传花”的游戏，也是一个“皇帝的新装”的翻版故事。从创始人、投资人、投行，大家都清楚ITAT商业模式中的问题和运营中出现的问题，但是大家都心照不宣的指望拉更多的人来拯救自己，不断凭空哄抬公司的估值，一起吹起这个巨大的泡沫，直到香港联交所说了一句很简单、也很真实的话：“他没穿衣服耶！”事情一下子就非常简单了。否则，不知道ITAT和他的投资人会套走多少股民的血汗钱。
分贝网则是由草根走上圣坛，再沦为阶下囚的创业过山车。2003年6月，在重庆石桥铺电脑城打工的郑立和朋友一起创建了163888网站，寓意“一路上发发发”。随后，他们开发K8录歌软件，163888逐渐成了中国首屈一指的网络歌手聚集地。香香、杨臣刚等网络歌手在他们网站成功推出，《老鼠爱大米》等网络歌曲风靡一时，让163888网站名声大噪，号称“华人第一音乐社区”。然而，依靠卖空间和收取会员费的盈利模式难以为继，广告成了分贝网主要的收入来源。2009年，郑立涉嫌经营**视频聊天业务被捕。公司始终处于亏损状态，新的投资却始终没有到位。
这两个案例都给我们带来了很多启示：君子爱财取之有道；VC需要对每个项目都有责任心；有效的盈利模式才是可持续发展的关键等等。
随后，163888受到过众多VC的追逐，2004年10月，IDG VC向分贝网投资200万美元(据悉，最终投资并没有完全到位),占其20%股权。这也是IDG在重庆投的第一家个人网站。到2006年，网站注册用户达到1200万，163888也获得互联网领域的不少荣誉。同年，163888获得了阿尔卡特VC的600万美元投资，占12%股权。郑立曾做客CCTV《财富故事会》，以“80后”领军人物的姿态讲述自己的财富故事，被媒体广泛报道，这一年，他24岁。
2007年6月，网站启用了新名字和新域名：分贝网。但分贝网的赢利模式并未有根本转变，依靠卖空间和收取会员费的赢利模式难以为继，广告成了分贝网主要的收入来源。
2009年，郑立涉嫌经营****视频聊天业务被捕。2010年1月，此案开庭审理，郑立当庭认罪。
分贝网经营上处于困境，除了市场竞争激烈、商业模式不清晰之外，创始人团队的不成熟和不完善也有很重要的原因。据郑立早期接触过的一位做“天使投资”的民营老板回忆，他答应可以投资200万，占30%的股份，但提出要另聘CEO,郑立没有答应。在融资之后，郑立也试图聘任职业经理人，但均告失败。其中一位曾任在搜狐任职，但不到两个月就离任。他后来对媒体谈到了“80后”创业者身上有刚愎自用、不培养团队、不看重思想、不注重章法的四大顽疾。
分贝网已经停止运营，创始人郑立已是阶下囚。此次事件影响太大，想重新崛起几乎是不可能。这样的结果出现不过我们不禁要问：投资人对分贝网是彻底放弃了吗？他们对创始人不监督了吗？郑立组织48个小姐表演****时一点不知吗？投资人曾将分贝网誉为中国的MySpace,并称Facebook在中国没有能力收购分贝网。如今回头看看这些豪言壮语更具有讽刺意味。
Mysee公司创始人高燃离职后创立了狗仔网。
炎黄健康传媒是一家成立于2004年的传媒公司，其创始人赵松青与投资人之间有对赌协议，业绩不佳导致对赌失败后，她要降低在公司中的股份，但她拒不执行协议。2008年金融危机爆发，投资者开始要求被投资公司节流过冬，但炎黄传媒的4000万美元融资款已经在快速扩张的圈地中消耗一空。
炎黄传媒在发现赢利能力有问题、并且管理团队不稳定之后，停止了与炎黄传媒的投资合作。由于炎黄传媒创始人赵松青与投资人之间有对赌协议，业绩不佳导致对赌失败后，她要降低在公司中的股份，但她拒不执行协议。
真功夫餐饮的股权结构是蔡达标和潘宇海各占50%。在2006年，蔡达标夫妇离婚后，他的夫人出让了25%的股权，股权变更后，蔡达标和潘宇海各自持有50%的股权。这种一半一半的股份分配在中国是很常见的现象，因为亲情、友情什么的，合伙做买卖，简单粗暴平分股权。但，大家要知道，在资本市场中流行着这么一句话：史上最差的股权结构，就是两个股东各占50%。因为这样的股权结构不出问题是偶然的，出问题是必然的。
根据真功夫董事会章程，高层任免必须经过董事会表决，并有半数以上股东的确认才能生效。然而，在蔡达标获得两家风险投资方的支持后，他成功占据了董事会五分之三的席位，从而基本上决定了公司的重要决策。尽管管理层的矛盾尚未达成最终结果，但“真功夫”的业务仍在不断发展，店面数量也在增加。然而，如果创始人和大股东之间的矛盾得不到妥善解决，这可能成为一颗定时炸弹，威胁到所有人的利益。
“真功夫”的投资人今日资本的徐新曾表示，三人共同创业时各自持有三分之一股份，这种模式95%的情况下肯定会失败。她建议采用一个大股东与几个相对小股东的合作模式。在“真功夫”的案例中，VC投资人暂时通过董事会结构确保了蔡达标的实际控制权，但公司最终能否成为成功的那5%,仍需拭目以待。
