第8章 结论：管理者必须卓有成效

推荐序一

享誉世界的“现代管理学之父”彼得·德鲁克先生自认为，虽然他因为创建了现代管理学而广为人知，但他其实是一名社会生态学者，他真正关心的是个人在社会环境中的生存状况，管理则是新出现的用来改善社会和人生的工具。

德鲁克深知人性是不完美的，因此人所创造的一切事物，包括人设计的社会也不可能完美。他对社会的期待和理想并不高，那只是一个较少痛苦，还可以容忍的社会。

企业和非营利机构掌握的，是为了提供特定的产品和服务，而调配社会资源的权力，政府所拥有的，则是整个社会公平的维护、正义的裁夺和干预的权力。

在一个由多元的组织所构成的社会中，使我们的各种组织机构负责任地、独立自治地、高绩效地运作，是自由和尊严的唯一保障。有绩效的、负责任的管理是对抗和替代极权专制的唯一选择。

极权主义所谋求的，是从肉体到精神，全面、彻底地操纵和控制人类的每一个成员，把他们改造成实现个别极权主义者梦想的人形机器。20世纪给人类带来最大灾难和伤害的战争和运动，都是极权主义的“杰作”，德鲁克青年时代经历的希特勒纳粹主义正是其中之一。

要特别说明，“知识工作者”是德鲁克创造的一个称谓，泛指具备和应用专门知识从事生产工作，为社会创造出有用的产品和服务的人群，这包括企业家和在任何机构中的管理者、专业人士和技工，也包括社会上的独立执业人士，如会计师、律师、咨询师、培训师等。

知识工作者最大的特点就是他们的独立自主，可以主动地整合资源、创造价值，促成经济、社会、文化甚至政治层面的改变，而传统的知识分子只能依附于当时的统治当局，在统治当局提供的平台上才能有所作为。

1999年1月18日，德鲁克接近90岁高龄，在回答“我最重要的贡献是什么”这个问题时，他写了下面这段话：

我着眼于人和权力、价值观、结构和规范去研究管理学，而在所有这些之上，我聚焦于“责任”，那意味着我是把管理学当作一门真正的“博雅技艺”来看待的。

管理深深触及一些精神层面关切的问题——像人性的善与恶。

知识的根本、自我认知、智慧和领导力

第一，管理最根本的问题，或者说管理的要害，就是管理者和每个知识工作者怎么看待与处理人和权力的关系。

在德鲁克的洞见中，人不应拥有权力。只有造物主或上帝才拥有至高无上的权力。人性是脆弱的，易受权力诱惑和考验。因此，人类所能拥有的是授权——即在某个阶段、某个事情上，凭借品德、知识和能力被赋予特定权限。

第二，尽管人性有缺陷，但人人平等，各自有独到之处，应获得尊重，并被鼓励去创造。然而，权力必须与责任挂钩。管理者若不能履行职责，其绩效和成果将是检验标准。

第三，管理者和领导者若无法解决现实问题，大众将转而依赖强权，甚至甘愿放弃自由和尊严。这是德鲁克警示的极权主义可能取代管理的原因。

简言之，想要深入了解现代管理理论和实践，首先应阅读德鲁克的著作。他坚信：“优秀的企业家和企业家精神是国家最重要的资源。”企业家面对效率与创新、制度与个性化等矛盾时，需要平衡利润与社会责任。一个有效的组织不仅需要良好的制度支持，也需要高效的管理者共同协作。随着经历增长，每次重温德鲁克的作品，都能带来新的见解和体会。一本书一旦诞生，便独立于作者、时代，为每个读者所享有。无论地理、文化还是时代背景的人，都能从中获得启示和教育。德鲁克先生的著作就是这样永恒而跨越时空的存在。

德鲁克坚信人的潜力和能力，认为卓有成效的管理者通过人来实现目标。工作赋予人社会地位和归属感。经理人有责任使组织健康运营，成果是衡量他们表现的关键标准。他们要对自己的成就负责。德鲁克同样强调，成果负责制应渗透到组织的每一个层面，确保其充分体现。

德鲁克还指出了管理者应承担的责任：不仅要告知你我有过精彩的会面，更要告诉我你下周一的计划以及打算实现的目标。通过培养能够改变世界的全球领导者，提升世界各地的管理实践水平。

当问及德鲁克认为当今商学院应该教给明日之管理者的三门重要课程时，他回答说：在众多事项中，最重要的三门课是领导力、战略思维和道德判断力。这三者相互关联，缺一不可。作为管理者，既要具备出色的领导才能，又要有清晰的战略眼光，还要具备坚定的道德判断力。

标题：《卓有成效的管理者》——自我成长的阶梯

第一章 卓有成效是可以学会的

彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中强调了管理的本质在于自我管理。他认为，管理者的工作必须高效且卓著，这是任何管理者都必须达到的标准。卓有成效不仅仅是完成任务的结果，更是一种能力，一种在工作中能够持续产生积极影响的能力。

德鲁克指出，在以往的机构中，人们更多地关注于提高体力工作者的工作效率，而对知识工作者的管理则显得相对不足。这是因为知识工作者的工作性质与体力工作者有很大的不同，他们需要自我管理和自我激励，才能充分发挥自己的潜能。因此，管理者必须学会如何激发知识工作者的潜力，让他们能够自发地、有效地工作。

德鲁克进一步阐释了知识工作者的工作动力来源：一是他们的工作是否有有效性，二是他们是否能够在工作中有所成就。如果一个知识工作者的工作没有效果，那么他对工作的激情和热情很快就会消退，他可能会变得消极怠工。反之，如果他在工作中能够取得实质性的成就，他就会充满热情地投入工作。

德鲁克强调了教育的重要性。他指出，在美国这样一个富足的社会里，教育就是组织所拥有的一项真正的优势。然而，教育能否得到充分的发挥，取决于知识工作者的工作是否卓有成效。而知识工作者的生产力，即“做好该做的事情”的能力，就是有效性。

第二章 向上看，而非向下看

在《卓有成效的管理者》中，彼得·德鲁克强调了管理者应具备的一种重要的素质——向上看。这意味着管理者不应仅仅关注下属的表现，而应更加关注组织的目标和战略。

管理者需要理解并承担起为组织贡献的价值，而不是只看到自己的需求或者局限。只有当管理者真正理解并认同组织的价值观和目标时，他们才能在组织中做出正确的决策和行动。这种向上级或更远大目标看齐的态度，是管理者成功的关键。

德鲁克通过案例来说明这一点。例如，一位管理者可能会因为某个下属的表现不佳而感到焦虑，但是如果他能够认识到这背后可能隐藏着更大的问题，比如整个团队缺乏有效的沟通机制或者管理层没有明确的目标设定，那么他就能更有效地解决问题，而不是单纯地指责下属。

德鲁克还提到了一个著名的理论——"管理你的上司比管理下属更重要"。这句话意味着，管理者应该把精力放在如何提升自己，以及如何通过提升自己来带动团队的成长。这种从上而下的管理方式不仅能够提升管理者自身的效率，还能够促进整个组织的发展。

通过这样的向上看的视角，管理者可以更好地理解组织的大局，更好地调动资源，更有效地推动项目和团队向前发展。这种能力是管理者成功的重要因素之一。

第三章 必须修习基本的素养

在《卓有成效的管理者》一书中，彼得·德鲁克提出，管理者除了需要掌握高效的管理技巧外，还必须培养一系列的基本素养。这些素养构成了管理者成功的基石，包括领导力、沟通能力、决策能力和时间管理等关键技能。

首先，领导力是管理者必须具备的一项核心能力。《卓有成效的管理者》指出，一个优秀的管理者不仅要能带领团队成员共同前进，还要能够鼓舞人心，激发团队成员的潜力和创造力。领导力的培养需要管理者不断学习和实践，以提升自己的影响力和说服力。

其次，沟通能力也不可忽视。有效的沟通能够帮助管理者更好地理解团队成员的需求和期望，也能够使管理者的声音被更多的人听到。良好的沟通技巧有助于建立信任，促进团队合作，从而提高整体的效率。

再次，决策能力对于管理者来说是至关重要的。在面对复杂问题时，管理者需要迅速而准确地作出决定，这不仅考验着管理者的智慧，也考验着他们对各种信息的理解和处理能力。

最后，时间管理也是管理者必须具备的基本素养之一。有效的时间管理可以帮助管理者合理分配时间和精力，优先处理重要任务，避免因拖延而导致的工作效率低下。德鲁克强调，时间管理不仅是个人能力的体现，更是领导力的重要表现。

这些基本素养的修炼，对于任何一个管理者来说都是不可或缺的。通过不断的学习和实践，管理者可以不断提升自己的能力，成为一个真正卓有成效的管理者。

在战场上，指挥官不仅要指挥部队执行战斗任务，还要面对复杂的战场环境。一位青年步兵上尉在回答如何指挥下属时说：“在那里，我是唯一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是确保他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。”这位上尉强调了在复杂环境下，领导者需要具备决策能力，而不仅仅是下达指令。

在组织管理中，知识和工作的价值不能单纯通过数量或成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果，而不是机构的规模或管理工作的复杂性。每一个知识型组织中都有人在独立作战，虽然他们没有下属，但他们仍然是管理者。例如，在实验室里，化学家的决定可能对公司的未来有重大影响。无论职位高低，管理者必须追求卓越成效。

然而，管理者面临的现实是，他们在努力达成有效性的同时，也难以实现这一目标。他们不得不处理各种难题和压力，而这些难题常常使他们的工作效率受到影响。这种现象的原因可能包括个人习惯和晋升路径等。管理者需要改变周围环境，否则他们将忙于应对众多事务，无暇他顾。

对管理者来说，最重要的人物往往是其他部门的人，比如他们的上司。如果不能有效地利用这些“旁系人士”的贡献，那么管理者的有效性就无从谈起。组织本身也是一个抽象存在，可以用数学术语描述为点，它的大小和延伸都是不确定的。因此，管理者需要在保持自身有效性的同时，适应不断变化的环境。

在组织内部所发生的，只有人工和成本。我们说企业内部的“利润中心”，其实是客气的称呼而已，实质上应该是“人工中心”。一个组织要产生一项既定成果，其所需工作量越少，表示其成绩越好。如果要用10万人来生产市场上需要的汽车或钢铁，那就是工业技术的失败。人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近完美，就越有存在的理由。而组织存在的唯一理由，就是服务于外部环境。

但是，管理者能看得清清楚楚的只是组织的内部，组织内部才是他最密切接触的。内部的种种关系和联系、内部的种种问题和挑战以及种种复杂的情况和意见，不停地由各个方向向他袭来。除非他能付出特殊的努力，使自己与外界保持直接的联系，否则他必将日益局限于组织内部。他在组织中的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而看不到外部的情况。

阿米巴虫（变形虫）身体的每一部分都能随时与环境直接接触。因此，阿米巴虫无须特殊的器官来感知外界，或支撑其身体。通常只有组织内部的资料是可以量化的，例如成本和生产数据、医院病人的统计数据、培训报告等。至于外部的情况，则大多难以量化，即使能够量化得到的也只能是滞后的信息。

真正的问题是，外部情况往往是质的性质，难以量化，它们还不能被称为事实。所谓事实，应该是已经认定，已做分类，并且已确定其关联性。在我们对事实进行量化之前，必须先掌握一个概念：必须先从无数现象中抽象出某一具体的特性，并对其命名，然后才能进行计算。

比如福特公司的一款名为Edsel的汽车，就是一个类似的例子。在推出这种车型之前，福特公司搜集了一切能够得到的数据，证明这款新车必能畅销。没想到美国的汽车消费者发生了质的变化，从“收入决定购买”转变到“兴趣决定购买”了。而这种质的变化无法用统计数字来显示。等到后来这种质的变化可以用充分的数据来说明的时候，为时已晚，公司的新车已经推出，结果导致了失败。对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力成败的关键。对这种转变必须要有所觉察，因为这种转变是无法计量、无法界定、无法分类的。电脑是一种逻辑的机器，这是它的优点，同时也是它的限制。外部世界的重要情况不能转化为可以用电脑处理的资料形式。而人的逻辑性虽然不是特别强，但是人能够觉察，这正是人的优点所在。

管理者可能会因此失去觉察力（对情况的觉察），而仅仅重视事实（即情况发生之后的数字）了。这样一来，大量的电脑信息反而会使管理者与外界的实际隔离。

上述所提到的4项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。因此他必须明了：如果他不致力于学习以提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。

即使是最讲效率的管理者也发现自己的时间绝大部分都被别人占用，而且往往并不产生任何效益。实际上，管理者或许可以被定义成通常没有自己时间的人，因为他们的时间总被别人的一些重要事情占用了。

对有效性的认识

我们当然可以在各方面任用能力特别强的人，知识特别丰富的人。但是我认为这两类人才毕竟难以找到。过不多久我们就会发现，我们正在勉强做那些根本不可能办到的事，或原本就无利可图的事。我们不可能为此专门培养一批新的超人，而只能运用现有的人才来经营我们的组织。

在许多讨论管理发展的书籍中，常将“未来的经理人”描写得无所不能。

所以，我们任用的人才，充其量也只能在某一项能力方面比较优秀。而若人才的某一项能力较强，自然在其他能力方面就不免平平了。

我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该寄望于人的能力突然提高。

如果真能找到这样一位“万能博士”，让他来研究库存水平或生产规划问题，那岂不是绝大的浪费！

但是，这种精而后博的人与所谓通才不同。通才也和天才一样，可遇而不可求。我们应该努力的是，学会善用那些专精于某一领域的人。也就是说，我们必须提高有效性。我们既然不能增加资源的供应量，就应该设法增加资源的产出量。所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。

卓有成效可以学会吗

假如有效性是人类的一种天赋，就像音乐天赋和绘画天赋一样，那事情可就糟了，因为天才总是少之又少。于是我们不得不及早发掘潜在的有效人士，培养他们，让他们发挥自己的才干

第一，当管理顾问其实就是做智囊，别无任何权力。管理顾问必须有效，否则将会一事无成。第二，最有效的管理顾问也得仰仗委托机构的内部人士来合作完成工作。

在管理的世界里，我们常常听到“有效的个性”这个词汇，但经过深思后，我意识到这样的观念并不准确。我认识了许多成功的管理者，他们性格各异、能力不同，他们的工作方法和知识也各有千秋。然而，他们有一个共同的特质——他们都有能力完成自己的工作。

有效管理的关键在于后天培养的习惯和实践。这种习惯是可以通过学习来建立的。就像我们学习乘法口诀一样，习惯的形成需要时间，也需要努力。

让我回想一下，我曾经遇到过一位钢琴老师，他给我讲过这样一个故事：伟大的钢琴家施纳贝尔虽然技艺高超，但他仍然坚持每天练习，即使是最基础的音阶。这个故事让我明白，成功并非一蹴而就，而是通过不断学习和实践的结果。

为了成为一个优秀的管理者，以下五项习惯是必不可少的。

首先，一个有效的管理者会清楚自己应该把时间用在什么地方。他们知道如何合理安排自己的有限时间，以便更好地实现目标。

其次，他们重视为他人创造价值。工作不仅仅是完成任务，更是为了实现预期的成果。他们会先考虑团队或组织的需求，而不是仅仅关注自己的工作内容。

再者，有效的管理者能够充分利用每个人的长处。他们了解团队成员的优势，并将这些优势与工作需求相结合，以提高工作效率。

此外，他们集中精力于少数重要的领域。在这些重要领域内，如果能取得优秀的绩效，就能带来卓越的成果。他们会根据工作的紧急程度和重要性来确定优先级，并坚守这一原则。

最后，有效的管理者擅长做出明智的决策。他们知道决策的重要性，以及如何根据正确的次序采取正确的步骤。他们相信，快速的决策往往是错误的，只有经过深思熟虑的决策才是至关重要的。

总之，有效的个性并不是天生的，而是通过后天的努力和学习塑造出来的。通过养成良好的习惯和实践，每个人都可以成为一位优秀的管理者。

如果这些特质正是我们希望管理者所具备的，那么我们可能会面临困难。因为能够拥有这些特质的人实在太难寻觅了。幸运的是，我认识了不少卓有成效、颇有成就的管理者，他们中很多人并未完全符合阿吉里斯所描述的个性特点。我也确实认识一些人，尽管他们符合阿吉里斯的条件，但他们的工作效率却是相当低的。

第2章 掌握自己的时间

计划通常只是纸上谈兵，或只是良好的愿望，很少能够真正实现。

这三个步骤，构成了管理者有效性的基础：

·记录时间；

·管理时间；

·统一安排时间。

只有时间是我们无法租到、雇不到、也买不到，更不能以其他方式获得的。做任何事情都离不开时间，时间是必须具备的一个条件。任何工作都是在时间中进行的，都需要耗费时间。但是对这项特殊的、无可替代的和不可或缺的资源，绝大多数人却都认为可以取用不竭。有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。

时间对管理者的压力

每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效工作就必须能将时间整块运用。如果将时间分割开来零星使用，即使总时间相同，结果肯定不足。人都是需要时间的消费者，而大多数人也是时间浪费者。一位经理人员如果以为他与下属讨论一项计划、一项方针或是一项工作表现只需15分钟就够了，那他一定是自欺欺人。如果你想影响别人，那至少需要一小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系，也需要更多的时间。对于一位体力工作者来说，我们可以说标准是每小时完成50件，但你只做了42件。然而，对于一位知识工作者，我们则需要坐下来与他共同讨论应该做些什么，为什么该做，然后才能弄清楚他的工作做得怎样。这就很费时间了。

知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。换句话说，他还需要抽出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；从他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。例如，你认为我们组织的领导对你的工作应该了解些什么？你对我们的这个组织有什么看法？你觉得我们还有哪些尚未开拓的机会？你觉得我们还有哪些尚未察觉的危机？还有你希望从我这里知道些什么？

人际关系和工作关系的协调确实很费时间。太匆忙了，恐怕反而会造成摩擦。然而任何组织都少不了这种协调。人数越多，协调相互关系所需的时间就越长，而真正用于创造成就、取得成果的工作时间便相对地减少了。因此大型组织只有在大量耗用其管理者的时间之后才能变得强大有力。

在我所认识的许多卓有成效的管理者中，有些人决策迅速，而另一些人则显得犹豫不决。但无论他们的决策速度如何，一旦涉及到人事问题，他们总是需要花费更多的时间来考虑，最终作出的决定往往经过反复斟酌。

解决这一困境的一种方法就是将那位主管调离目前的工作位置，转移到另一个重要的新职位上。这样的安排不仅避免了他能力所不及的行政责任，也有助于提高他的工作效率和决策质量。

事实上，人力资源的决策往往是耗时的。原因在于，人们很难完全符合组织的需求，而且人是不可以随意调整的。因此，大多数人只是基本符合要求。而我们必须使用人力资源来实现工作目标，这就不可避免地需要更长时间的思考和判断。

另一方面，机械化操作员的轻松工作实际上反映了知识工作者过度工作的结果。在工业化国家里，许多管理者原本期望享受更舒适的生活，但现实却让他们不得不投入更多时间以完成任务，这种趋势还将进一步加剧。

近年来，英国战后经济的落后被广泛研究，许多人认为这与美国老一辈企业家追求安逸生活、缩短工作时间有关。然而，如果企业界不主动寻求创新和变革，仅仅模仿工人的生活方式是不可能的。

但是，如果管理者无法正确评估自己的时间使用情况，那么他们就很难有效管理时间。因此，了解如何记录和分析时间消耗是管理时间的第一步。

要做到这一点，关键在于审查自己对组织、对自己以及对他人是否做出了贡献。如果没有实质性的贡献，简单拒绝邀请即可。

有时，人们可能会感到啼笑皆非，因为邀请者可能并不真正希望他们出席。邀请只是一种礼貌性的表示，但主人的真实意图可能并不是让他们参与活动。例如，有时主人甚至希望他们在回执上写下“敬谢”，而不是亲自参加，但当他们坚持时，反而不知如何为他们安排座位。

公务旅行也是一个典型的例子。帕金森（C.Northcote Parkinson）在他的讽刺作品中《帕金森定律》中提到，摆脱不称职的上级的最佳方法是让他频繁出差。

总之，管理者的工作确实有很多是可以交给其他人做的。通过授权，我们能够释放管理者的时间，让他们专注于真正需要他们做出决策的领域——这正是提高有效性的关键所在。

有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色。许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间，然而他们却不敢面对这个问题。他们怕因小失大，造成错误。殊不知即使有了错误，也能很快弥补。能够大量削减不必要的和非生产性的工作，则工作就进行得快多了。消除浪费时间的活动（1）首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。应注意的现象，是机构中一而再、再而三出现同样的“危机”。同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次。多年以前我初次做管理顾问时，常常无法准确区分一个企业机构管理的好坏——但并不是说我没有生产方面的知识。后来我才发现：一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。在这样的组织里，所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。判断人数是否过多，有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等问题上，那么这个单位人数就过多了。另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。所谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。我们之所以要开会，只是因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务。我们之所以要开会，只是因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。一位管理者花费在会议上的时间如果过多，便是组织不健全的表现。每一次会议都会衍生出许多别的会议，有的是正式的，有的是非正式的，但每次会议总要花好几个小时。所以，要开会，就得有一定的计划，否则不但令人讨厌，而且是一种危险。会议应该是不得已的例外，不能视为常规。以上所说的种种时间浪费的缺点，例如人数过多、组织不健全或信息系统失灵等，有时是轻而易举就可以改善的，但有时也要花费许多时间和耐心才能改善。不过，只要你肯付出努力，这种改善的效果是很大的，特别是可以帮你省出许多时间来。

两年间，我每月与他会谈一次，每次他都先做充分准备。谈话内容限定在单一主题上，因此每次会谈都十分紧凑。

不用说，这位银行总裁，在我们每月一次的会谈中办成的事，远比任何一位同样能干却天天开会的管理者多得多。高级主管能自由运用的时间大约只有1/4，即他们只有1/4的时间能用在重大事务、贡献事务以及应该做的事务上。这种估计一点不假，任何组织都肯定如此。

但问题在于，现在越来越多的人喜欢把工作带回家加班，这反而可能导致白天工作时间的浪费。结果，人们可能以为晚上加班可以弥补白天的缺失，但实际上这样做会引发新的时间压力，导致原本属于个人的自由时间进一步被侵占。

所有有效的管理者都会知道，对时间的控制和管理不是一劳永逸的。他们需要持续不断地进行时间记录和分析，根据可支配时间的不同，为重要活动设定完成期限。

然而，“认识你的时间”这一富有洞察力的说法对我们大多数人来说可能难以理解。但“认识你自己”，这句充满智慧的箴言却是任何人都能够做到的，这是通往贡献和有效性之路的关键。

第3章 我能贡献什么

有效性体现在三个方面：①自己的工作，包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响；②自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属的责任；③各项管理手段的运用，例如会议或报告等。一个重视贡献的人，即使职位较低，也应该被视为高层管理人员，因为他能够对整体机构的经营绩效负责。

管理者的承诺

事实上，一个组织存在的目的是为了满足顾客、服务对象或病人的需求。因此，重视贡献的人的行为可能会与其他人有所不同。

管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错而且特别容易对“贡献”一词只有狭义的理解。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。

但是除了直接成果，一个组织还必须有价值观的承诺与实现，这就像人体除了食物外还少不了维生素和矿物质。一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，它就一定会丧失适应力。世事沧桑，一切都在变。所以，只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。自以为过去做得成功了，因此满足于老一套的工作方法，结果必然遭到失败。职务有了改变，管理者所要贡献的成果也一定会有所改变，而且新职位所要求的上述三种绩效之间的相对比重也会改变。管理者如果不明白这层道理，仍然墨守他过去的处事方式，即使他过去是以对的方法做对的事情，现在也必将是“以错的方法做错的事情”。

麦克纳马拉的故事，说明了一位管理者的职位越高，他在对外方面所需的贡献也越大。因为在一个组织里，通常只有职位最高的管理者，才能在对外方面自由把握尺度。

如何使专业人员的工作卓有成效？知识工作者并不生产“实物”，他生产的是构想、信息和观念。知识工作者通常是一位专业人员。原则上，只有当他掌握了某种专门知识后，他的工作才能卓有成效。也就是说，他必须有所专长。但是，所谓专长，本身就是片面的、孤立的。一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果。一个人如果想成为管理者，换句话说，如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。所谓“通才”，应该也是一位专家，是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。

正确的人际关系是成功的关键之一，在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？这种“和谐相处，愉快交谈”恰恰是恶劣态度的伪装。反过来说，如果能在工作上取得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系的。有效的人际关系，有下列4项基本要求，而着眼于贡献，正可满足这些条件：互相沟通；团队合作；自我发展；培养他人。

在传统的管理理念中，沟通往往被视为单向的上下级交流过程，这导致了一种固有的思维模式：上级对下属说话，下级接受命令。然而，这种单向性沟通是远远不够的。根据实际经验和沟通理论，我们发现上级越是严厉地指导，下属就越难以接受和理解。真正的沟通应该是双向的，下属更希望听到的是符合他们自身期望和需求的声音。

我们也有过这样的经验：由下属自己设定的工作目标，往往会与主管的预期相违背。这是因为主管和下属看待问题的角度截然不同。当出现分歧时，主管和下属双方谁是对的，往往不是最关键的问题，因为他们已经通过有效的沟通达成了共识。

尽管如此，强调个人贡献并非总能解决所有组织问题，但它至少能够提高我们对任务和沟通的认识，使一个尚未完美无暇的团队也能够发挥最大的效能。自电脑问世以来，知识和信息工作者之间的沟通变得日益重要。如何有效地在“信息”中实现“沟通”，长期以来一直是我们面临的一大挑战。

纯信息本身能告诉我们什么？只有通过人与人之间的直接交流、语言或文字才能达到沟通的目的。随着信息处理自动化程度的提高，我们更需要创造机会进行有效的沟通。

关于个人的自我发展，我们所知甚少，但我们可以断言：一般人的成长都是根据他们自己设定的目标和要求进行的。知识工作者更是如此，他们认为自己应该有的成就将引导他们朝着那个方向成长。如果他们对自己的要求不高，他们就会停滞不前，不会有任何进步。相反，如果对自己要求严格，他们就一定能够成长为杰出的人物，所付出的努力也不见得比那些没有成就的人更多。

有效的会议

卓有成效的管理者明白他们可以从会议中获得什么，也知道会议的目标是什么或者应该是什么。他会问自己：“我们为什么要召开这次会议？是为了作出某个决策？还是为了宣布某些事情？或是澄清我们应该做些什么？”

有效的管理者在会议开始时会先明确会议的目的和预期的贡献结果。同时，他还需要确保会议紧紧围绕着核心主题。当然还有其他一些使会议开得有效的方法。（举例来说，简单但最容易被忽视的一个规则是：你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议又高谈阔论。无论如何，重要的是从一开始就将重点放在贡献上。）

总之，重视贡献就是重视有效性。

第4章 如何发挥人的长处

要了解的是，每个人都有许多缺点和短处，而且这些缺点和短处几乎不可能改变。但是，管理者的任务是充分运用每一位成员的长处，共同努力完成任务。

要用人所长

有效的管理者总是关注于如何发掘和利用员工的长处，而非仅仅满足于他们的全面能力。达·芬奇的卓越成就凸显了专注特长的重要性。在用人方面，真正懂得如何发挥他人所长的上司会先发现并鼓励一个人在其擅长的领域内的表现。这是因为，一个人的潜力和贡献往往集中在少数几个方面。

然而，现实情况并不总是如此理想。很多管理者错误地认为，他们的首要任务是找到合适的人选来填补职位空缺，而不是根据工作需要合理配置人员。这种现象往往导致因人设事的问题，即职位的要求与组织现有人员的能力之间存在较大的差距，从而影响到组织的效能。

为避免这种情况，有效的管理者应该与直接的同事或下属保持一定的距离，以确保他们的决策能够基于客观需求和任务需求，而非个人偏好。这种距离有助于建立一种基于绩效和能力的团队文化。

成功人士，如林肯，虽然也渴望良好的人际关系，但他知道“公事以外”才是真正的友谊所在。他通过这种方式确保自己不受个人感情的影响，从而能更客观地评估和选拔人才。

卓有成效的管理者在使用人才时，应避免让职位成为限制员工发挥潜力的障碍。相反，他们应当认识到，一个好的职位设计应该是能够让平凡的人也能做出不平凡业绩的组织。因此，一个有效的管理者必须学会重新设计那些表现不佳的职位，以促进组织的整体效率和效益。

标题：工作满意度与个人发展的关系

在探讨年轻知识工作者的工作态度与其职业成就之间的关系时，我们发现一个显著的模式：那些能够充分发挥自身长处并面对挑战的人，往往表现出极高的工作热情和卓越的成就。相反，那些感到不满的工作者通常抱怨自己的职位未能充分利用他们的才能。这种现象揭示了一个核心问题：如何通过职位设计来激发和维持员工的工作热情和创造力？

首先，我们需要认识到的是，现代工作环境中存在的一个重要问题是职位设计的局限性。许多组织为新入职的员工设定了固定的职位范围和职责，这种狭窄的职位范围往往限制了员工的能力发挥和职业成长。这种“冻结”年轻人热情的做法，实际上是管理者们对创新和发展的一种阻碍。

其次，有效的管理者在选择和培养人才时所持的态度至关重要。他们倾向于从候选人的技能和潜力入手，而不是单纯依据职位要求。这种做法鼓励员工根据其兴趣和专长选择适合的职业道路，从而更有可能在工作中找到满足感和成就感。

此外，管理实践中对于面谈和考评的看法也反映了这一观点。虽然传统的考评制度可能会被视为令人不适，但这其实是一种以结果为导向的管理方法。在医疗行业，医生的工作是治病救人，而非仅仅找出病人的问题。同样，在管理层面，如果考评制度能正确地识别和奖励员工的卓越表现，它不仅能提升员工的积极性，还能促进整个组织的发展和创新。

然而，任何制度都需要适度和公正。日本的“终身雇用”制度尽管有效，但其潜在的负面影响也不容忽视。这种制度下，员工往往感觉不到晋升的压力或动力，长期可能导致员工能力的退化和组织的创新能力下降。因此，平衡好激励与约束，实现公平合理的职业发展路径，是维持员工积极性的关键。

总结来说，要提高工作满意度并促进个人发展，关键在于职位设计要能够激发员工潜能，管理者在使用考评工具时应确保其公正性与正确性，同时也需要考虑到不同行业的特定需求和挑战。通过这些方式，可以有效地激发员工的热情，促使他们在职业道路上不断进步，实现自我价值和组织目标的双赢。

绩效是我们所评估的最重要的指标。我们必须设计职位来涵盖广泛的挑战，因为个人的绩效只有在组织期望其取得具体成就时才能被准确评估。因此，如果一个组织拥有一位有魄力但腐败的管理者，这是非常糟糕的情况。这样的管理者，如果能够独立工作，可能还能保持现状；但如果在组织中担任领导职位，那么他的失败和错误就会成倍增长。

正直的个人品质并不直接决定成功，但是缺乏正直和诚实的人往往足以导致失败。因此，不能将一个人的不足视作限制因素。具有这些缺点的人不适合担任管理者。

如何有效管理上司？如果我们的上司因为表现不佳而调岗，那么继任者往往是其他部门的成员，而不是本单位的员工。新上任的领导通常带来自己的亲信。相反，那些成功且快速升迁的主管，他们的下属也更有可能获得成功。

人大致可以分为“读者型”和“听者型”，这与他们处理信息的方式有关。俗语说：“观人易，察己难。” 观察别人很容易，但了解自己则更为困难。因此，要想让上司有效，关键在于了解上司的长处并知道他们能做什么。

充分发挥个人的优势

有人觉得起草报告容易，但分析问题并提出决策则困难得多。这意味着这样的人更适合做幕僚，因为他们只需要整理材料和列出问题。他们通常只关注一门学问或一种艺术能力，但人的性情往往是影响成败的关键因素。成年人通常都能了解自己的性情，我们追求有效管理，应以了解自己的长处为基础，然后以最适合自己的方式去做。

领导人与普通人之间总是存在差距。领导人的表现高超时，普通人员也会竞相效仿。有效的管理者必须明白这个道理：提高领导人的水平相对容易，但提升全体人员的能力却很难。因此，他们必须找到能够做出突出贡献并能发挥带头作用的人才，并赋予他们领导者的地位，使他们处于能够制定标准、创造成绩的位置。这就要求管理者重视人才的长处，同时不介意他们的短处。当然，如果短处足以阻碍长处的发挥，那就需要另当别论。

管理者的核心任务是发挥每个成员的潜力，正如圣经中的“塔兰特寓言”所描述的，管理者的任务是通过充分发挥每个人的才智、健康和抱负，来显著提升组织的整体效益。

第5章 要事优先

如果存在提高效率的秘诀，那便是专注于重要事项。高效的管理者将优先处理最重要的任务，并且一次只完成一件事（first things first, do one thing at a time）。

人类被比作多用途工具，但最有效的方式是将个人能力集中于单一任务上。对于普通管理者来说，如同莫扎特同时演奏多种乐器几乎不可能一样，集中精力于一项事务才是加快工作进度的最佳策略。通过集中时间和资源，我们能够完成更多的工作。

在他11年职业生涯的初期，这家公司规模极小，仅在国内运营。然而，在他任职11年后退休时，该公司已发展成为一家世界性大公司——制药行业里，专注于战略、定价、市场以及全球行业关系的公司，恐怕只有它能做到。

一个人如何能承担如此繁重的工作而不感到疲惫？关键在于每次专注地处理一项任务。他们所用的时间远少于那些喜欢同时做几件事的管理者。

首先，他们低估了完成一项任务所需的时间。

其次，一般的管理者往往效率不高，因为他们常常忙于赶工，而这样做往往会使进度滞后。

第三，一般管理者倾向于同时处理多项任务，这导致对每项任务都没有足够的时间投入。一旦某项任务受阻，其他所有任务也会受到影响。

因此，对美国而言，当前最迫切的任务之一可能是引入一个新的原则：政府的各项法案、机构和计划应被视为“临时性质”，经过一定的时间后自动失效。如果不这样做，就必须客观地评估其价值、成果和贡献，并据此重新立法以延长其有效期。

在考虑新业务时，有效的管理者必须删除原有的一项业务，以确保组织的“膨胀”得到控制。如果放任这种扩张，组织就会变得混乱难以管理。正如生物机体需要保持“瘦且有肌肉”的状态一样，社会组织也应当保持有序且高效。

有效的管理者深知创业的艰辛和新工作的挑战不易上手。他们明白，在开始一项新工作时，就应当有克服重大困难的手段来应对，否则就是在一开始就播下了失败的种子。为了准备克服这些困难，唯一可靠的方法就是依赖最有能力的人来主持。然而，最有才干的人通常都很忙，如果不减轻他的原有负荷，他怎能承担新的工作？

老实说，做一项新工作本身就是一场赌博，即使其他人已经做过的工作也是如此；如果再聘请新人来做，那更是赌上加赌。我们都亲眼见过许多人在其他单位工作表现卓越，但转换单位后却一败涂地。这类教训实在值得我们记取。

推陈出新是放诸四海皆准的原则。我们有理由相信，如果美国继续沿用1825年的各项交通制度，我们可以断言今天一定还有古董马车——当然一定是国营事业，一定会有巨额的经费补助，也一定会有“重新训练马匹”的狂热研究方案。

先后次序的考量

管理者面前摆着许多值得去做的工作，但他们的时间却非常有限。未来的机会很多，但能抓住机会的人却很少。而且，管理者还难免会遇到不少问题和危机。按压力来决定优先次序，会产生另一种后果：组织中的高层无法完成其职责。因为所谓的压力总是偏爱机构内部的事务、偏爱已经发生的事情而忽视未来、偏爱危机而忽视机遇、倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见、看重紧急事务而对关系重大的事务反应麻木。

许多管理者不能做到集中精力于某项工作的主要困难在于他们无法确定哪些事情可以缓一缓，也就是说要能够确定哪些事情可以暂时不去做，并且能够坚持这一决定。

19世纪末英国维多利亚女王时代的小说中，有一篇描写一对相恋的青年男女，21岁时没有结婚，直到他们38岁，男已鳏、女已寡，两人复遇而结合。但此时他们已经没有了当年年轻的欢乐。如果他们在21岁时成就良缘，他们也许能共同生活、共同成长。可是17年后，虽然复遇，两人都已经在不同的环境中成长，性格也产生了很大差异。由于被搁置实际上等于被取消，所以管理者都不敢轻易地延缓任何工作。他们明白，被延缓的工作虽不是他们最优先要做的事情，但一旦被延缓，也是有风险的。如何决定优先次序，确实很复杂。不过我们可以说，在决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来。以下是几条可以帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：

·重将来而不重过去；

·重现在而不重过去；

·重现实而不重视过去；

·重结果而不是过程；

·重结果而不是过程；

·重现实而非过去；

·重结果而不是过程；

·重结果而不是过程；

·重结果而不是过程；

在当今的商业环境中，重视机遇、选择正确方向、设定高远目标的重要性不容忽视。真正的成就，源于那些能够敏锐地识别和把握机会的人，他们不仅关注安全和容易，更注重创新和新意。这种对机遇的把握，决定了一个人或企业的成功与否。

在企业经营上，成功的事业往往不是简单地复制现有的产品线来开发新产品，而是致力于开发新技术或探索新领域。尽管创新过程中充满了风险、艰辛和不确定性，但化被动为主动，将风险视为机遇，无疑更具生产性。解决旧问题，往往只是恢复现状的平衡，而创造新的价值，则是开拓未来的可能。

为了集中精力和专注力，管理者需要具备足够的勇气，敢于做出真正重要且应该先做的事情。这是管理者成为时间与任务主宰而非奴隶的唯一途径。决策是管理者的核心职责，只有管理者才能做出影响整个组织绩效和成果的决策。有效的管理者擅长于做重大决策，他们区分哪些问题属于例行性，哪些属于战略性，并知道何时应依据原则做出决策，何时需根据实际状况调整策略。有效的决策不仅是理性认识的产物，更是贴近工作实践的结果，追求简单明了而高效的执行。

在美国商业史中，贝尔电话公司总裁费尔先生的案例，展示了一个有效决策者的形象。他不拘泥于传统观念，坚信贝尔公司应更积极地满足社会大众的需求，这一理念引领了贝尔公司走向成功。费尔的决策不仅体现了对社会责任的承担，也展现了他作为企业家的远见卓识。

总之，成功的关键在于抓住机遇、选择正确的方向、设置高远的目标。管理者不仅要有能力做出重大决策，还要能够在复杂多变的环境中，准确判断问题的类别，合理分配资源，确保决策的有效执行。正如美国贝尔电话公司总裁费尔先生所展示的那样，勇于创新、敢于担当，方能在激烈的商业竞争中立于不败之地。

费尔对一个垄断性企业的看法是，即便没有竞争对手，也应该将眼光投向将来。他认为，在电信行业中，技术的创新才是决定性因素，任何产品如果没有创新，那么它的前途都将取决于其技术是否能够在竞争中保持领先。正是基于这种观念，贝尔研究所得以成立，并成为了第一个致力于淘汰现有产品的研究机构，尽管当时这些产品的利润尚可。

AT&T普通股至今仍然是美国和加拿大中产阶层投资的对象，这反映出该公司在市场上的地位仍然稳固。然而，解决这一问题的传统方法并不奏效，因为要么“强有力的酋长”被调离，要么总公司不干预他们的决策，这两种做法都无法确保公司的长远发展。真正有效的解决办法应该是让总公司与各酋长之间形成一种基于共同利益的合作关系。

自从1935年以来，通用汽车公司实行了一种政策，要求每一位高级主管必须是共和党党员。这种做法揭示了一个更深层次的问题：许多高层管理者往往只关注个人利益而非公司整体利益。

福特坚信集权才能带来效率和成果，而斯隆的分权计划则被视为自寻死路。这两种做法都反映了企业在面对问题时的不同处理方式，但它们并未能解决根本问题。

决策的五个要素包括目标、信息、时间、资源和人员。有效决策者在碰到问题时，会首先假定这是一个经常发生的现象，然后寻找根本性的问题。他们不会满足于解决表面现象，而是深入挖掘问题的根源。

对于年轻的医务人员来说，如果他们在工作中感到只是升官或成为普通医生，这将是对所学所长的一种浪费。他们真正需要的是一个机会，能够发展他们的医学才干，成为一名专科医师。

如果公司的各部门主管都非常能干，但他们不愿意听从上级的指挥，决策者不会采取惩罚措施，而是会从更高的角度考虑如何建立一个大组织的观念，而不是仅仅依靠惩罚来解决问题。

在社会生活及政治生活中，一项显著的事实是：暂时性的事物往往具有永久性。例如，英国的旅馆登记制、法国的房屋租赁管制，以及美国政府中的许多“临时建筑”，都是在第一次世界大战时匆忙创建的。起初人们认为这些措施最多只会持续几个月时间，然而随着时间的推移，这些临时措施依然坚挺地存在了几十年。

西方有一句谚语说：“法律越复杂，律师越无能。”这句话同样适用于那些事务繁复、决策频繁的国家。如果管理者每天都需要做决策，那么这恰恰说明他是个疏懒和无效的人。有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。边界条件说明得越清楚和越精细，据以做出的决策就越有效，越能达成决策的目的。相反，如果边界条件不够明确，无论决策看起来多么完美，都很可能是一个无效的决策。

美国大停电的那天早上，除了《纽约时报》，所有纽约市的报纸都没有出版。原来那天停电时，《纽约时报》迅速将报纸转移到了赫德逊河对岸的纽瓦克进行印刷，而当时纽瓦克还没有遭遇停电。所谓“折中”，实际上有两种。第一种“折中”，即俗语所说的“半片面包总比没有面包好”。第二种“折中”则可以用古代所罗门王审判两位妇人争夺婴儿的故事来说明：“与其要回半个死孩子，不如保全婴儿性命，将婴儿送与对方好。”第一种“折中”仍能符合边界条件，因为面包本是为了充饥，半片面包仍然是面包。但是第二种“折中”却完全不符合边界条件了：婴儿是一条生命，半个婴儿就没有生命可言，只是半个尸体了。

考虑边界条件是决策过程中最为困难的一步；将决策转化为行动则是最耗时的一步。然而，从决策开始就应该将行动的承诺纳入决策之中，否则就会成为纸上谈兵。事实上，一项决策如果没有列举详细具体的行动步骤并指派给某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿。

决策是人做的，人难免会犯错。再了不起的决策也不可能永远正确；即使是最有效的决策总有一天也会被淘汰。因此，在决策的过程中，我们应该尽可能地预见可能的风险和挑战，并在决策过程中保持灵活性和开放性。同时，我们也应该不断地反思和调整自己的决策，以确保我们的决策始终符合实际情况和需求。

有效的管理者明白，决策的起点并非是搜集事实，而是拥有自己的见解。这是因为在某一领域的经验者理应有他们的见解。如果一个人在某一方面经验丰富却缺乏见解，这可能意味着他的观察力不够敏锐或思维迟钝。

传统的衡量方法往往只能反映过去的决策。因此，我们之所以需要新的决策，恰恰是因为这些旧的衡量方法不再适用于当下的情况。例如，“平均数”这一传统方法，对于保险公司来说是合适的，但对于人事管理的决策而言则显得不合适甚至是误导性的。

谈及判断，我们必须考虑多种方案。如果一项判断能够毫不犹豫地判定其“对”与“错”，那便不能称之为真正的判断。只有在众多方案中，我们需要深入研究才能做出决定时，这才称之为判断。

会计部门可能会对此感到困扰，但有效的管理者仍然必须坚持使用三种不同的方法来测量，以确保“最适宜的投资决策”。如果没有考虑到所有可能的方案，那么这个决策就是片面的。

会议结束时，我宣布将这个问题留到下一次会议讨论。我期待那时能听到相反的观点，这样才能更深入地理解这项决策的真正含义。

伊基斯在日记中批评罗斯福的种种行为，如“懒散”、“轻率”，甚至“误国”。然而，罗斯福自有他的看法，他认为作为美国总统的主要任务并不是维持政权，而是做正确的决策。他相信最好的方法是仿效法院的判决方法，从双方辩论中寻求事实真相，使所有相关事实都摆在法官面前。

反面意见的应用

第一，只有反面意见才能保护决策者不被组织所束缚。在一个组织中，每个人都期望决策者的决策对他们有利。实际上，在过去的25年里，德军参谋本部从未考虑过提出另一种计划。他们将所有力量都用在了研究舒利芬计划的细节上，直到舒利芬计划失败，他们才无法找到第二条可行的道路。这次他们的决策不仅没有实施改革计划，甚至影响了他们的政治控制力（尽管当时仍享有极高的声望）。

做决策就像执行一次外科手术一样，任何新的决策都会影响既有的制度，因此多少会有一定的风险。像外科医生一样，只有在非手术不可的时刻才会采取行动；同样地，只有在非做决策的时候，才不应该匆忙做出决策。

“行政长官不应考虑微不足道的事情。”

我们经常面临的挑战是如何改进，而不是如何进行真正的变革和创新。然而，这类问题同样值得关注，因为它们关乎生存，而非仅是存活。尽管不采取新的决策可能使我们继续存活，但一旦有了新决策，情况往往会得到改善。这种只采取一半行动的做法绝对是错误的，它违背了最基本的要求和边界条件。

我们也不能断言所有的决策都会让人感到痛苦，但执行过程中的不适感却是普遍存在的。组织聘用管理者的目的并非让其从事个人喜爱的工作，而是确保他们能做出有效的决策。

有效的决策过程需要电脑作为辅助工具，因为电脑不会感到厌倦、疲劳或要求加班费。此外，电脑还能帮助我们识别并纠正决策中常见的错误。最常见的错误之一是将“例行事件”误认为一连串的“偶发事件”。大型组织的一个基本弱点是中层管理人员缺少决策培训的机会，这使他们难以胜任高层决策职位。但这并不代表电脑就能使普通员工变成决策者。就像计算器无法让高中生成为数学家一样。

随着电脑的发展，人们对决策的兴趣日益浓厚。但这并不意味着电脑能够替代决策本身。实际上，电脑的出现引发了人们对于决策问题的广泛兴趣，但其核心在于提高决策的效率和准确性。

本书的核心观点是：管理者的工作必须高效，而这种效率是可以通过学习和训练实现的。书中讨论的内容基于以下两个前提：一是管理者的工作必须有效；二是有效是可以被学习的。

要提高工作效率，首要步骤是记录并优化时间的使用。接下来，管理层应将注意力集中在贡献上，充分发挥员工的长处，使个人目标与组织目标相融合。最后，通过合理的决策，确保管理者和组织的绩效达到最佳状态。

本书还探讨了有效的决策过程，其重点在于合理行动。如果无法先提升自身的有效性，那么无论知识、技能或习惯有多么出色，也不会为管理者带来实质性的帮助。成为一名有效的管理者并不是什么值得自豪的事，因为正如其他人一样，他们都在履行自己的职责。即使成为了一位有效的管理者，我们也还有更高的人生境界等待探索。

在当今社会，组织的成功很大程度上依赖于平凡人的非凡努力。这是每一个有效管理者应追求的目标，它既简单又具有挑战性。只要我们愿意去努力，就一定能达成目标。有效的自我提升，是个人成长的关键所在。这种提升不仅包括专业技能的精进，也涉及到工作态度、价值观和品格等多方面的提升。此外，从执行具体工作流程到承担更多责任，这些都是自我提升的一部分。

随着社会的发展和变迁，大型组织日益成为知识密集型的结构。在这些组织中，知识工作者扮演着至关重要的角色。他们不分性别，都需承担起管理者的责任，并对组织的成效负有一定的责任。由于他们的专业知识和工作性质的特殊性，他们的决策对整个组织的业绩有着直接的影响。

然而，尽管知识工作者的重要性日益凸显，但真正能够达到这种水平的管理者却并不多见。书中多次强调：知识工作者已成为发达国家的重要资源，也是现代国家投资的重点。教育作为最大的投资之一，其重要性不言而喻。在一个高度发展的工业社会中，提高知识工作者的生产力是经济上迫切需要解决的问题。

尽管如此，组织内部仍需建立等级制度，以适应不同职能的工作需求。虽然这不是新出现的问题，但在军队和政府机构中，人们已经找到了处理这一问题的方法。

19世纪发展中国家面临的主要问题是体力劳动者与经济发展之间的矛盾，而20世纪的今天，这些问题转变为了知识工作者的需求，特别是职位、职能及其满足度等问题。对于知识工作者来说，单纯的经济报酬并不足以满足他们的需求。他们还需要机会、成就感以及对自我实现的价值。只有通过成为高效管理者，知识工作者才能获得这些满足感。

当前的社会存在两种需求：对组织而言，需要个体为其贡献；对个体而言，需要将组织视为实现自身人生目标的场所。只有当管理者的能力得以充分发挥时，这两种社会需求才能相辅相成。总的来说，卓有成效确实是每个个体必须学会的技能。