**许多管理书籍都是讲如何管理别人，而《卓有成效的管理者》则是谈如何管理自己的**。德鲁克在本书的前言中强调：“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。”这句话揭示了一个深刻的观点：个人效能的提升是成功的关键所在。
那么，何为卓有成效？“卓有成效”指的是通过有效的资源转化手段，使能力和知识转化为更多、更好的成果。具体来说，这涉及到资源的优化配置、任务的有效分解以及时间的合理分配。简而言之，卓有成效的管理者能够利用有限的资源创造出最大的价值。
为了实践这一理念，德鲁克在其管理实践中加入了中国文化元素，并提出了五项修炼：时间管理、贡献、用人之长、要事优先和有效决策。这五个方面共同构成了卓有成效管理者的基础。其中，时间管理是基础中的基础，它要求我们明确任务、合理安排，避免拖延和无效工作，从而提高效率。
掌握五项修炼的精髓，即学会如何将时间转化为成果、识别个人优势、确定优先级、做出明智决策，是成为卓有成效管理者的关键。如同德鲁克所言，成功的管理者不仅要关注结果，更要懂得如何通过有效的方式达到目标。例如，华为的“以客户为中心，以奋斗者为本”的管理实践中体现了这些原则。
总结而言，《卓有成效的管理者》不仅是一本关于管理的指南，更是一个关于个人成长和自我超越的启示。通过理解和实践德鲁克的管理理念，人们可以更好地管理自己的行为和决策过程，最终实现个人与社会的双重成功。
界定任务是时间管理的准则。这一点德鲁克在他的《卓有成效的管理者》一书中并没有提及，但是2000年，他在给美国一家做e-learning的公司讲课时说，
时间管理应该从界定任务开始。
我认为，德鲁克是受科学管理之父弗雷德里克·泰勒智慧的启迪，把界定任务作为时间管理的第一步。
时间管理的本质是任务管理。
时间是无法管理的，任务是可以管理的，
这就是为什么界定任务是时间管理的准则。
德鲁克建议，用以下三个问题来界定任务：
1.公司为什么付给我薪水？
2.我怎么做才能对得起这份薪水？
3.我希望得到的结果是什么？
2.记录时间
每天从到办公室开始，记录第一个时间点做的第一件事、第二个时间点做的第二件事……直到下班离开前的时间点做的最后一件事。
连续记录4周，如果每周工作40小时，计算一下，有没有将70%～80%的时间用于完成工作任务，如果达不到，就说明你的时间管理出了问题。
3.管理时间
管理时间就是消除浪费时间的活动。以下四种情况存在浪费时间的活动。
1）周期性的危机：比如冬季北方工厂的仓库经常着火，着火是例外管理，如何将例外管理变成例行管理？每年冬季来临之前，将明火远离仓储，避免第二年仓库着火，这就是将例外管理变成例行管理，从而避免这种周期性的危机出现，节省管理者的时间。
2）人员过剩：太多时间用于处理人际关系，这也造成时间的浪费。
3）组织不健全：会议太多，管理者每天赶场，一天要参加8个会议。德鲁克说得好，要么开会，要么工作。
4）信息不畅：需要的信息往往得不到，而没有必要的信息，就无法做出决策。没有决策，也就无法产生成果。
4.统一安排时间
卓有成效的管理者必须用好自己可以支配的时间，
他需要整块的时间来处理重要事务。
多年前，我在一家企业工作时，我的顶头上司是一位美国总经理。他每周四在家工作一天，用于撰写商业计划书、制定公司战略和思考团队管理的人事安排。
他的工作卓有成效，他在中国工作7年，建立了中国第一家全球一流的外包服务专业公司，制定了行业标准，培养了一批卓有成效的管理者。
史蒂夫·乔布斯每天早上在家从4点工作到8点，然后再去公司。
我的《百年德鲁克》大部分文章是我周六在家从上午10点到下午3点凝神静气思考和写作的结果。
德鲁克时间管理的三个关键问题非常有用，大家可以按照这三个问题去试一下，看看效果如何：在我现在所做的所有工作中，哪些是根本没有必要做的？
在我所从事的所有工作中，哪些是我必须亲自参与的？
德鲁克不仅教导我们如何管理时间，他还通过亲身示范为我们树立了时间管理的典范。他印制了一张卡片，上面写着：“彼得·德鲁克先生对您的盛情感激不尽，但恕本人对以下诸事无法效力：投稿或作序、稿评或书评、讨论或座谈、加入任何委员会或董事会、填写调查表、接受采访，以及在电台或电视上露面等。”这张卡片的原件我于2014年11月13日在维也纳第六届全球彼得·德鲁克论坛上亲眼见到。
德鲁克认为，全世界时间管理能力最强者之一是花旗银行的董事长沃尔特·里斯顿。他曾为沃尔特·里斯顿提供两年的管理咨询服务，期间每月与里斯顿会面一次，每次会谈持续90分钟，双方事先都进行充分准备。他们每次只聚焦一个主题，并在80分钟时完成两项任务：总结过去80分钟的讨论内容和安排下次会面的具体议题。90分钟后，里斯顿起身送客。德鲁克忍不住询问了两个问题：为什么每次讨论都是90分钟，里斯顿回答称这是因为他的注意力只能维持90分钟；另外，为何每次谈话期间无人打扰？里斯顿解释说，他会告诉他的秘书，在谈话中绝对不允许任何人进入打断，除了美国总统和他的妻子偶尔会来电话，而且他们很少打扰他们的谈话。
从沃尔特·里斯顿身上，我们学到了有效会议的三大原则：事前通知、中间管理、事后跟进。德鲁克自己不仅珍惜自己的时间，也从不占用他人的时间。
1989年，德鲁克80岁寿辰之际，通用电气的杰克·韦尔奇、英特尔的格鲁夫、可口可乐的戈伊苏埃塔三位业界巨头自费拿出8万美元为德鲁克庆祝。然而，德鲁克却表示这些钱“浪费”，因为他认为那不属于他的工作范围。
杰克·韦尔奇和格鲁夫，这两位杰出的商界领袖，都曾对彼得·德鲁克的卓越贡献表示了深深的感激之情。然而，他们意识到，对于一位伟大的思想家和顾问来说，表达这种感谢可能永远只是一句无法实现的愿望。
1981年，德鲁克在杰克·韦尔奇的协助下，设计了“数一数二”的战略，这一战略极大地提升了通用电气的绩效和市值。随后，格鲁夫在经营英特尔的过程中长期受到德鲁克的智慧指导。此外，德鲁克还在可口可乐公司担任咨询顾问长达16年，帮助公司从43亿美元市值增长到惊人的1450亿美元。
因此，为了表达他们的敬意，三位世界级公司的CEO决定亲自拜访德鲁克以寻求一个合适的方式表达谢意。经过一番讨论，德鲁克最终提出了两个解决方案：一方面，他将5万美元捐赠给非营利机构用于慈善事业，余下的3万美元用于举办生日聚会；另一方面，他明确表示今后此类活动将不再发生。
2000年11月11日，我有幸亲眼见证了这场为彼得·德鲁克庆祝生日的活动。尽管德鲁克本人并不希望占用他人的时间和金钱，但为了表达对他的敬意，学院还是选择了这种方式。在那一天，我们不仅听到了德鲁克关于管理的新见解，还欣赏到了他在生日那天接受祝福的场景。
为了有效管理我们的时间，我向大家提供了两个时间管理工具：“清晨六问”和“静夜六思”。通过这两个工具，我们可以更好地规划自己的每一天，确保我们的工作和生活都能达到最佳状态。
清晨六问：每天早上醒来时，思考以下六个问题可以帮助你清晰地了解自己的目标、安排和计划。
- 我今天的目标是什么？
- 我如何安排自己一天的时间？
- 今天我最重要的三件事是什么？
- 今天我需要学习或提高哪些方面的技能？
- 我如何在今天做得更好？
- 我如何保持健康和幸福？
静夜六思：每天晚上睡觉前，花几分钟回顾一天中的经历。这六个问题可以帮助你反思并改进第二天的计划。
通过这样的自我提问和思考，我们可以更加专注于自己的生活和工作，从而实现个人和职业上的成长与提升。
在1994年，柯林斯36岁时拜访了德鲁克85岁高龄的智者。当时，柯林斯决定离开斯坦福大学创立“基业长青咨询公司”，但他对自己事业能否成功感到忧虑不安。面对柯林斯的担忧，德鲁克提出了一个简单却深刻的观点：“走出去，成为有用之人。”这句话犹如一道闪电，照亮了柯林斯的内心，并促使他深思：是专注于个人的成功，还是致力于为他人创造价值？
德鲁克认为，卓越的管理者会将工作与长远目标紧密联系起来，他们关注的不仅仅是个人的成就，而是如何通过自己的贡献来提升整个机构的绩效和成就。这种责任感驱使他们不断思考：“对我服务的机构，我能够作出哪些具体的贡献？”这种思维方式与单纯追求个人权力和地位的做法截然不同。
回溯到10多年前，当我在江西南昌讲授德鲁克的管理课程时，江中药业的董事长易敏之先生分享了一个鼓舞人心的故事。江中药业的一款OTC药品——江中健胃片，在市场上取得了显著的销售成绩，销售额突破了10亿元大关，这在中国OTC历史上是十分罕见的。易董事强调，江中健胃片的成功并非偶然，而是建立在全体员工共同努力的基础上。他指出，江中药业有一个送货员小张，他不仅完成了自己的任务，还通过细致的观察和及时的信息反馈，帮助公司避免了存货短缺的问题，从而确保了产品在节假日期间的销售高峰。小张虽身处基层，但他的贡献和责任感让他成为了真正的“高层管理者”。
这个故事再次印证了德鲁克的管理哲学，即真正的管理者不仅仅关心自己的职位和职责，而是关注如何通过自己的行动对公司的整体运营产生积极影响。正如德鲁克所言：“判断一个人是不是管理者，不是看他是否担任中层以上职位或由组织任命的管理者，而是看他做了什么，他对公司有没有贡献。”
从柯林斯到小张，再到江中药业的故事，这些生动的例子都表明：真正有效的领导不在于个人的职位高低，而在于他们的行动是否能够为团队和组织带来价值。德鲁克的智慧提醒我们，每个人都应该思考自己如何在为他人创造价值的同时实现个人的成长和发展。
德鲁克在书中谈到了“白莉安原则”，这是组织管理的首要原则，强调贡献和责任。德鲁克提到白莉安是一家医院的护士，她没有特别才能，但她主管的病房病人痊愈得特别快。这就是所谓的“白莉安原则”，即凡事都必须先问：“为贯彻本院的宗旨，我们真的做出了最大的贡献吗？”
为了便于大家学以致用，我分享一个有效贡献的模型。这个模型中间那个方形是指企业的内部有上司、有同事、有下属。我们要对上司做出贡献，就像营销学一样，要先了解客户的需求，才能把营销工作做好。只有先了解上司对我们的期望与需求，然后按照上司的期望和需求去做，我们的工作才能卓有成效。如果我们只是埋头苦干，不去了解上司的期望与需求，这表明我们只注重勤奋，而不注重成果和贡献，最后怀才不遇，费力不讨好。
德鲁克的洞见是，重视贡献才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其所属的部门所限，才能使管理者看到企业的整体绩效，同时也才能使他更加重视外部世界，而外部世界才是产生成果的地方。只有这样，他才凡事都想到客户。许多重视勤奋，但忽略成果。满意的客户就是企业有效管理的成果。重视贡献是卓有成效的关键。
卓有成效的管理者在择人任事和提拔下属的时候，是以一个人能做什么为基础的。他的用人决策不是为了尽量克服人的短处，而是为了充分发挥人的长处。最著名的案例就是二战期间，马歇尔将军到基层去看新兵训练。马歇尔将军走过靶场，看到一个小伙子是个百步穿杨的神枪手便问他：“你叫什么名字？”新兵回答道：“报告长官，我叫汤姆。” 马歇尔将军到基层不是为了纠正新兵的动作和批评新兵，而是看他们有什么长处，把他们的长处记在自己的小本上。想到一年之后他要击毙敌方指挥官，需要一名狙击手，便立刻拿出那个小本，写下“在第三团第二连第一班，有个叫汤姆的人枪法很准。”至于汤姆有什么缺点并不重要，他需要的是一个百发百中的狙击手。这就是将一个合适的人，在合适的时间，放在一个合适的岗位，适才适所。
马歇尔将军的用人哲学培养了无数杰出的美国将领，如艾森豪威尔，后者在战前只是一个上校参谋，未曾经历过战争，却在马歇尔的培养下，成为了诺曼底战役的总指挥及欧洲盟军总司令，并最终成为美国的总统。马歇尔通过实践证明了“青出于蓝而胜于蓝”的理念。
在2012年，我有幸五次前往东莞进行讲学，每次都选择住在一家五星级酒店——东莞银城酒店。然而，一次早餐的经历让我意识到，即使是高级的酒店服务也充满了人文关怀和细致的管理。
一天早晨，我在酒店二楼的爱心西餐厅享用早餐。一位男子在抽烟，烟味弥漫四周。我询问服务生关于餐厅的规定，得知这是一间非吸烟区。若服务员无法识别此标识，我会要求他们制止该男子继续抽。令我惊讶的是，当女服务员用手比量耳朵并指旁边的服务员时，我才意识到她是位失聪人士。
这让我思考到，尽管我曾多次住过国内外的五星级酒店，但从未见过有非失聪员工在此工作。这些员工专注于翻台工作，他们的专注和高效率为酒店带来了显著收益。更令人敬佩的是，这位女服务员还问我北京是否有为聋哑人开设的管理课程，显示出她对自我发展的渴求。
德鲁克曾高度评价残疾人就业的重要性，强调能力而非残疾。他提出的管理原则之一是：有效的管理者不会将职位设计得只有上帝才能胜任，而是确保每个职位既具挑战性又具备灵活性。
综上所述，德鲁克的管理原则强调了管理者的责任不仅仅是选拔合适的人才，更重要的是激发员工的潜力和自我提升。卓有成效的管理者应致力于创造环境，让每个人都能发挥最大的潜能，无论其身体条件如何。
在卓有成效的管理者眼中，用人的艺术并非简单地根据职位的要求来挑选合适的人选，而是更深层次地挖掘每个被用之人的长处与潜力。他们深知，在发挥每个人的长处的同时，也必须包容并理解他们的不足之处。
什么是要事？德鲁克提出了关于要事的两个关键问题：
- 什么事情是必须做的？
- 什么事情是符合组织利益的？
对于第一点，事情是否必须完成，这并非指我们想要做什么，而是问“有哪些事情我们不得不去做”。认真思考并对待这个问题是管理上取得成功的关键。例如，在1981年，杰克·韦尔奇掌管美国通用电气时，尽管他想扩展海外业务，但公司的首要任务却是削减那些无法成为行业数一数二的业务。这是因为回答这个问题时，人们列出的紧急任务几乎总会不止一个，但优秀的管理者会集中精力完成一个任务，而不是分散精力。
接着，卓有成效的管理者会确定哪些属于优先要务，并且牢牢地抓住不放。对于CEO而言，可能是公司的使命重新定义；对于事业部负责人，可能则是事业部与总部之间的关系重塑。其他任务即使再重要或吸引人也会暂缓执行。值得注意的是，一旦完成了最初确定的第一要务，管理者又会重新设定完成任务的优先顺序，而不是紧接着解决原来那个清单上的第二要务。因为环境和时间都发生了变化，新的优先事项随之而来。
最后，卓有成效的管理者会在自问：“现在，什么事情是必须做的？”之后，确立新的优先顺序。在决定未来五年应把工作重点放在何处之前，他们会考虑自己最适合承担哪一项任务，然后全力以赴，而将其他任务授权给其他人。
通过这种方式，高层管理者的绩效直接影响着企业的绩效。如果高层管理者能够出色地完成职责，企业也能表现出色；反之则可能导致企业停滞不前。因此，关注自己的长处并有效利用它们，无疑是卓有成效的管理者们所追求的目标。
他们自然也知道，股票价格不仅对股东重要，对企业也同样重要，因为市盈率决定了公司的资本成本。但是，他们更知道，凡是不符合企业利益的决策，最终将损害所有利益相关者的利益。
提出“什么事情是符合企业利益的”这个问题，并不能保证管理者做出正确的决策。因为，哪怕最优秀的管理者也是人，是人就免不了会犯错误、心存成见。但是，如果不提出这个问题，做出错误的决策就几乎是必然的。
德鲁克说，如果卓有成效有什么秘诀的话，那就是专注、要事优先、每次只做一件事。为什么要专注？这不但是出于管理者工作性质的需要，也是由人的特点所决定的。其理由是：要做的重要贡献非常多，但可做贡献的时间却十分有限。
不管管理者把自己的时间管理得多么好，他的绝大部分时间都不属于他自己，他仍然总是被时间不够这个问题所困惑。管理者越是想做出重大的贡献，他就越需要有一整段的时间。他越是想从忙忙碌碌转变为讲究效益，就越需要重视持续不断的努力，而这种努力如果没有大块的时间做保证，是很难产生效益的。
然而，即使想要争取到半天或两周时间来从事会产生效益的工作，也需要有很强的自我控制能力和对别人说“不”的坚强决心。出于同样的道理，管理者越是努力地去发挥人的长处，他就越会觉得需要抓住重要的机会，把主要精力集中在人员的长处和优势上面。因为这是取得成果的唯一方法。
我们多数人即使在同一时间内专心致志地只做一件事，也不见得真能做好；如果想在同一时间内做两件事，那就更不必谈了。要有效利用人类的才能，最好的办法莫过于集中个人所有才能于一件事务上。正因为管理者面对的事务太多太杂，才特别需要专心。一次只做好一件事情，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。
ServiceMaster在放弃已经不再有价值的过去方面的具体做法是，公司每个月第一个星期一的早晨，从最高层到各个领域的主管，公司所有的管理层召开一个关于放弃的会议。每一次会议专注检讨企业的一个部分：这个月的首个星期一检讨企业的某项服务，下个月的首个星期一检讨公司有业务活动的某个区域，再下个月的首个星期一则讨论某种服务的组织方式，如此等等。
在这一年里，公司对各个方面进行全方位的考察，包括人事政策。一年内，可能会做出三四个关于公司服务内容的决策，以及五六个关于如何改变公司服务方式的决策。但是，每年也会通过这些会议产生三五个新想法。
每个月都要把这些要改变某种事情的决策向所有的管理层成员通报一下，不管是要放弃什么东西，放弃做某件事情的某种方式，还是要制造什么新产品。而且所有管理层成员每年要汇报两次，关于这些会议产生了什么实际成果，采取了哪些行动，取得了什么效果。
推陈是为了出新，放弃是创新的必要前提。放弃是为了解放组织的资源，尤其是将组织最稀缺的资源—高绩效的人用于创新。德鲁克的忠告是：要想集中精力、全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作 。只有这样，管理者才能成为时间和任务的主人，而不会成为它们的奴隶。
1. 人事决策的五个步骤
以下是德鲁克在他60多年的咨询服务中，给我们总结的如何做人事决策的五个步骤。这些经验都是付出了巨大的代价之后总结出来的。希望我们这些后人能以一种敬畏之心，仔细思考人事决策的五个步骤。
1）认真考虑分派的任务
德鲁克曾经问斯隆，他为什么花费那么多时间界定一个基层管理者—一个小型配件分部的销售总经理的工作任务？斯隆回答说：“请察看最近几次我们对同一个工作职位所规定要完成的任务的说明。”出乎意料的是，德鲁克发现各项任命中对工作任务的规定相差极大。这意味着，如果在制定人事决策时，不花费足够的时间认真界定这位销售总经理的工作任务，日后将花费大量的时间来纠正他工作的偏差。
在挑选一位新的地区销售经理时，负责人首先要对其核心任务做到心中有数：是（因现有销售队伍老化）招募和训练新人，还是打开新市场（尽管公司在传统市场上表现良好，但未能渗透新的和具有成长潜力的市场），或者是为新产品争得一定的市场份额（销售业绩的大头仍然来自25年前的老产品）？不同的任务，要求执行者拥有不同的素质。
2）挑选数位适合的候选人
“数位”在这里是一个关键词。常规的资历只是一个最低限度的要求。达不到这些资历上的要求，则自动丧失竞争的资格。同样重要的是，任务要和执行者的能力相互适应。要做出有效的人事决策，应该考察3～5位候选人。斯隆的经验是，每次做人事决策，第一个出现在决策者头脑里的候选人，往往都不是最佳人选。为什么？
在职场中，人们倾向于选择和自己相处融洽的人。然而，这种倾向可能会限制我们识别那些真正适合特定职位的人选。例如，尽管某人可能与斯隆关系良好，但他可能缺乏完成任务所需的关键能力。
为了解决这个问题，斯隆最终决定任命一位曾经冒犯过他的人，因为他具备完成这项工作的能力。这个案例强调了对候选人能力的评估比对他们过去的行为的评估更为重要。
在考虑候选人时，我们应该专注于他们的核心能力和完成任务所需的资质，而不是他们的弱点或过去的行为。一个有效的管理者会关注候选人的优点，因为这些是完成任务所必需的。
在选拔过程中，与候选人的熟悉者交谈以了解其过往绩效是非常重要的。这样可以帮助我们更全面地了解候选人的实际表现和潜力。
新上任的管理者需要在就任后几个月内将工作重点从从前的任务转到新职位所要求的任务上来。这个过程需要上级领导的支持和指导，以确保新任总经理的工作方向与上级的期望一致。如果没有得到充分的支持，那么新任总经理的表现不佳可能是由上级领导的责任所致。
根据德鲁克的经验，晋升人员绩效不佳的一个主要原因是对新工作的要求缺乏深入的理解，而没有人为此提供帮助。因此，作为管理者，我们需要确保我们的下属理解并能够胜任新的工作挑战。
他的忠告是：“新的工作提出了新的要求，必须以新的方式做出成绩。一家企业能否管理好，最终还是取决于其人事决策是否正确”。
从其人事决策中我们可以看出管理者的水平、价值观和敬业精神。不肯花力气做好人事决策的管理者所冒的风险可不仅仅是绩效差，他们会让整个组织失去尊严。”
2.有效决策的五个要素
何谓决策？决策是一种判断，是在若干可行方案中进行选择。选择是过程，判断是结果。
德鲁克为我们梳理了有效决策的五个要素。只要我们深刻理解这五个要素并有目的地去实践，就一定能做出有效的决策：
界定问题
制定边界条件
设计若干适当方案
将决策付诸行动
反馈调整
就决策化为行动而言，德鲁克提出以下问题：谁对决策的执行负责？执行决策人员的能力是否与其任务相匹配？他在书中讲了一个典型的案例，美国一家化学公司的大批资金被冻结于非洲某两个国家，无法汇出。为了保护这批资金，公司决定将其用于投资非洲当地的企业。他们选定的企业，第一，对非洲当地的经济发展确有贡献；第二，不必从外面进口别的资源；第三，该企业将来成功后，一旦该国外汇解冻，应有希望将该企业转售于当地企业家，而将资金汇出。两个国家的工厂都经营得非常成功。第一家工厂设定了过高的技术和管理水平，结果在当地找不到适当的人来接管。而第二家工厂工序简单、管理容易，在当地能找到合适的人来经营。几年过后，两个国家都可以将外汇汇出了，公司准备将两家工厂转售给当地的企业家。那家高水平的工厂，由于当地没有合适的技术和管理人才始终无法售出，结果只得清算了事。而第二家水准平平的工厂，当地投资人都竞相购买，公司不但收回了投资，还大获其利。我们得到的启示是：第一家工厂在当初决策时，没有考虑到这一决策由谁来执行、他们能做些什么，所以失败了。有效决策往往都是折中的结果，因为企业经营中涉及各种利益，股东的、管理层的、员工的、客户的等等，我们要平衡这些利益。身为卓有成效的管理者，我们需要知道什么是正确的折中，什么是错误的折中。为此，德鲁克给我们提供了一个判断的标准：半块面包是面包，半个婴儿则不是婴儿。德鲁克反复强调，管理者的工作卓有成效是卓有成效的机构所必须具备的基本要求。而管理者的有效性本身，就是对组织发展最重要的贡献。提高管理者的有效性，是促进现代社会经济增长的希望所在，也是现代社会得以生存和发展的一大保障。
001年7月6日，德鲁克向中国的管理者发出诚挚的邀请：
“中国发展的核心问题，在于培养一批卓有成效的管理者。他们不仅要精通管理之道，还要成为引领企业发展的关键力量，以及激发团队潜力的源泉。
然而，与技术和资本不同，管理者不应依赖进口。引进人才虽为权宜之策，但数量有限且效果有限。真正重要的是，这些管理者应深谙中国文化、社会背景及环境特色，他们是本土智慧和经验的象征。只有根植于本国土壤，才能让中国蓬勃发展。
在追求卓有成效的道路上，卓有成效的管理者应遵循五大修炼法则：时间管理、注重贡献、人尽其用、要事优先以及有效决策。这些原则是他们成长与成功的基石。
让我们铭记亚里士多德的智慧：“卓越源于实践，而非一时一事。”因此，成就卓越并非偶然，而是持之以恒的习惯。
为了养成卓有成效的习惯，成为一名卓有成效的管理者，让我们携手共进，终身修炼吧。”
本文首发于“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi），摘自深受读者喜爱的经典之作《百年德鲁克》。机械工业出版社倾力打造。
