彼得·德鲁克是一位享誉全球的管理学大师，他的著作《卓有成效的管理者》堪称现代管理学的里程碑。他的理论不仅影响了后世无数企业领袖，也成为了全球管理者必读的经典教材。

在《卓有成效的管理者》的基础上，德鲁克博士与马恰列洛教授共同创作了这部姊妹篇著作，旨在深化读者对高效能管理的认知。马恰列洛教授对德鲁克的理论和思想了如指掌，而德鲁克本人更是表示，他对自己的著述了解程度甚至超过自己的作品。

为了成为一位卓有成效的人，德鲁克指出，你需要掌握五种核心技能或实践：善用时间、专于贡献、扬长避短、要事优先以及精于决策。这些技能构成了卓有成效管理的基石。

首先，善用时间和要事优先是实现卓有成效的两个关键支柱。通过明确哪些活动能够为你和他人带来价值，并据此分配时间和精力，你可以有效避免时间的浪费，集中精力处理最有价值的事务。

其次，确定优先事项需要远见和勇气。这要求你首先考虑个人和团队的工作成果，然后根据他人的能力和贡献来进行人事安排和评估。此外，诚实正直的品格对于组织领导者来说至关重要，因为它为团队树立了正面榜样，有助于推动整个组织的正向发展。

最后，决策能力也是成功管理的关键因素之一。有效的决策往往来自于不同观点的碰撞，它们需要经过验证，以确保最终的成果符合预期目标。

然而，仅仅阅读和学习这些理论知识是不够的。要想真正成为一名卓有成效的管理者，你需要将这些知识付诸实践。每个章节中的“问题”和“行动”环节正是为此设计的。通过实际操作和不断的实践，你可以在真实的工作环境中应用这些管理原则，逐步成长为高效的管理者。

第1章 卓有成效是可以学会的

卓有成效意味着把正确的事情做成。这不仅仅是一个目标，更是一种习惯，具体由五种复杂的技能构成。这些技能包括善用时间、专于贡献、扬人之长、要事优先、精于决策。与培养其他习惯的方式类似，你可以通过实践形成这种习惯。

管理者需要掌握这五种技能，因为它们是实现卓有成效的基础。

- **善用时间**：学会如何有效利用时间，避免浪费时间在不必要的活动上。

- **专于贡献**：专注于自己的工作，为组织创造最大价值。

- **扬人之长**：发挥团队成员的优势，弥补自身的不足。

- **要事优先**：合理安排工作顺序，确保最重要的任务得到优先处理。

- **精于决策**：做出明智的决策，避免盲目行动。

要实现卓有成效，知识工作者首先要把正确的事情做成。因此，管理者必须学会如何高效地管理时间和资源，以便能够全身心投入工作，为组织带来更大的价值。

所有卓有成效的管理者都有一个共同点：他们能够将正确的事物高效完成。

问题

在我所在的组织中，哪三位知识工作者最显著？他们的个性特征是什么？他们如何利用这些个性特征培养高效的习惯？通过理解个性特征和效率之间的关系，我能获得什么洞见？

行动

自我反思。使用你的个性特点来培养高效率的习惯。努力改正妨碍实现高效的缺点。

第2章 掌握时间管理

时间是一种特殊的资源，尽管其他主要资源相对充足，但人力却无法租到、借到或买到，且不能以其他方式获得。时间的供给完全没有弹性。无论需求多大，供应都无法增加。而且时间一旦流逝，无法储存。昨天的时间已经过去，永远不再回来。因此，时间永远是最稀缺的资源。

除非转化为行动，否则知识对管理者没有用武之地。但在采取行动之前，管理者需要制定计划，将期望的成果、潜在的限制、未来的调整、核查点、时间使用方式带来的影响等因素纳入考虑。

问题

我在工作过程中，是否有意识地将时间视为一个限制性因素？

行动

请列出你认为在一周内用于完成各种任务和履行职责的时间。

时间管理：三个步骤

有效的管理者并不是一蹴而就地投入工作的，他们往往会从时间安排着手。他们并不以计划为起始，而是首先弄清楚自己的时间用在哪里才是起点。然后他们管理自己的时间，减少无生产力的工作对他们时间占用的要求。最后，将“自由支配的时间”由零散转为连续的时间段。这三个步骤，构成了管理者有效性的基础：记录时间分配、管理时间、统筹利用自由支配时间。

问题

我的工作是从制定任务计划开始，还是从规划时间开始的？

行动

改变，从一开始制定任务计划，改为从一开始就规划时间。

记录时间分配

有效的管理者通常至少以连续三四个星期为一个时段，每天记录。有了这些记录，他们可以据此重新思考并调整时间表。

问题

我已经记录了自己使用时间的情况吗？我多久记录一次？我用什么方法记录？我使用了当今的科技手段对活动进行分类吗？

行动

按照活动分类创建时间日志，确定你的时间分配。你可能需要一个助手帮你完成这件事。确定更新你的时间日志的频率（比如每周一次，或者每月一次）。

消除浪费时间的活动

识别并取消那些根本不需要做的事务。

任何一位知识工作者，无论其级别多高，都可以把占用其1/4时间的事务扔进垃圾桶，而不会有任何人发觉。

问题

要问问自己“对于我时间记录中的每项活动，如果我根本不做会怎样”，从而找出纯粹是浪费时间的活动。

行动

取消这些活动。不要担心减少得过多。如果你减得太狠，很快就会有人反映。

把事务委派出去

问题

在我的时间日志上，哪些事务其他人也可以做得很好，甚至更好？我可以把这些事务委派给谁？关于委派给他人的事务的进展情况，技术可以帮我节省用于跟踪的时间吗？

行动

做最重要的事情。把其他人能做的事委派出去。尝试定期采用技术手段检查委派事务的进展情况。

浪费别人的时间

管理者开展工作的方式可能是对他人时间的重大浪费。某个大企业机构的财务经理深感会议浪费了太多时间。通常不管讨论的是什么，他都通知财务部各主管全体前来开会。其结果是会议每次都拖得很长。出席会议的每一位主管为了表示自己对问题的关切，都得提出自己的意见，而这些意见却大多与问题无关，会议时间自然拖长了。直到有一次这位财务经理诚恳地问了大家，才知道大家也都认为会议太浪费时间了。可是，他又想到，组织中人人都把身份地位和“知情”看得极为重要，如果未邀请某人参加会使其认为自己受轻视和被冷落。

问题

询问你的同事：“我都做了哪些既浪费了你的时间，又没有对你的工作成效有所贡献的事？"

行动

取消所有浪费他人时间的活动。

减少那些因管理不善而产生的工作

例行流程，是将本来要靠专家才能完成的工作设计成无须研究判断、人人均可完成的工作。

问题

在我的组织中，哪些重复出现的危机导致了戏剧性的事件？

行动

针对每种重复出现的危机，制定一套解决问题的流程，并且安排合适的人选负责流程的实施。然后定期检查，以确保该流程一直执行下去。

冗员问题

浪费时间通常是人员过多导致的。

问题

我所在的组织中，“人际关系问题”是否消耗了知识工作者大量的时间和精力？

行动

创造一个精干的组织，员工开展工作时有足够的空间而不会相互冲突。

组织不健全

另一个常见的浪费时间的原因是组织不健全，具体表现为会议过多。

会议，作为组织运作的一环，本质上是为了解决集体活动中产生的特定问题而设立的。当工作成为我们生活的唯一焦点时，开会似乎成了一种不可避免的存在。然而，我们必须认识到，并非任何时候都需要通过开会来解决工作上的问题。在理想的组织结构中，我们应当实现工作的无缝衔接，即在工作时间内无需进行会议。正是基于这样的认识，我们召开会议的原因才显得合情合理：面对复杂的任务，个体无法独自完成，需要通过集体的智慧和力量，集思广益，以达成目标。

针对知识工作者是否花费了过多的时间于会议这一问题，我们需要审视其工作的流程和成果。若某群体成员频繁出席会议，那么可能需要重新评估和整合他们的工作流程，确保会议的目的在于推动项目进展而非仅仅为了会议本身。此外，信息的及时性和准确性也是关键考量因素，这要求我们采取措施确保信息交流的高效性，如通过电子邮件、即时通讯工具等方式来获取最新资料。

创造并整合可自由支配的时间对于提升工作效率至关重要。我们可以通过精确记录和精简日常事务来释放宝贵的时间资源，从而为重要任务留出空间。重要的是设定清晰的优先级，并将时间投入到最能够推动组织发展的关键活动上。

在追求个人贡献的同时，我们也应反思自己对组织的整体影响。要问自己：“我能贡献什么，才会对自己所服务机构的整体绩效和成果产生重要影响？”然后继续追问：“为了现在和未来做出贡献，我需要做哪些自我开发？”这种自我驱动的思考方式将促使我们从关注专业领域转变为关心组织的宏观发展。

我们还需关注外部世界的变化，因为组织的成果并不局限于内部。拥抱变革，意味着接受明天与今天不同的机遇，这将是我们成长和进步的重要动力。

卓有成效的人士会经常向组织中的其他人（上司、下属，最重要的是其他领域的同事）询问：“要实现你对组织的贡献，需要我做些什么？什么时候需要？以什么方式需要？”这些问题强调了知识型组织的现实，即卓有成效的工作实际上是通过拥有广泛知识和技能的团队及其成员来完成的。

注重贡献：直接成果、价值理念与人才发展

注重贡献是实现卓有成效的关键，它体现在：

①自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；

②自己与他人的关系，包括与上司、同事和下属的关系；

③各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

注重贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使其更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。

“贡献”一词在不同的场合有不同的含义。每个组织都需要在三个主要领域取得绩效，具体包括直接成果；价值理念/定位的确立与重申；培养与发展明天所需要的人才。

问题

我是否把精力和时间都花在了自己的专业上？还是我更多在努力为组织的使命和绩效做出贡献？

行动

将你的贡献聚焦在组织的整体使命上。

注重成果

为了推动组织的成果和绩效目标的达成，我可以做出哪些贡献？

知识工作者尤其要学会提出的问题：我的贡献应该是什么？

为回答该问题，他们必须首先明确三个要素：形势有什么要求？鉴于自身的长处、实现绩效的方式以及价值理念，我如何才能为需要做的事情做出最大贡献？最后，必须达成什么成果才能有助于组织卓尔不群？

获得晋升的更有效方式是拓展工作和职责的范围，采取大胆的和出乎人们意料的行动举措。提出一些新的理念或流程，让它们不仅能够提升你的个人成果，也能提高部门和企业的整体绩效。

问题

在工作中我更关注努力还是成果？我有没有超越自己的职位，把注意力放在外部和组织的整体绩效上？

行动

列举你可以为企业做出的各种贡献，并与你当前的实际贡献进行比较。

知识工作者的贡献

如果知识工作者不问问自己“我可以做出什么贡献”，那么他们在工作中不仅可能设立过低的目标，甚至可能设立错误的目标。最重要的是，他们可能会过于狭隘地界定自己的贡献。

问题

我是如何界定自己的任务的？

行动

把你的任务界定得宽泛些，这样就能把目标定得高一些，且有助于做正确的事情。

三个关键的绩效领域

每个组织都需要在三个主要领域取得绩效：直接成果、价值理念/定位的确立与重申以及培养与发展明天所需要的人才。如果这三个领域缺乏绩效，组织就会衰败甚至消亡。因此，每个管理者的贡献中，都必须包含这三个方面。

**直接成果：销售和利润**

企业机构通过销售活动获取直接成果，如收入增长、市场份额提升等；在医疗行业，直接成果可能表现为患者护理质量的提升或治疗成功率的增加。这些成果直观且易于测量，反映了组织的市场表现和服务水平。

**组织追求和坚持什么：明确的理念和定位**

每个组织都需要对自身价值进行清晰界定，并不断重申这一理念。这不仅有助于内部成员形成共同的目标和愿景，也是吸引外部投资者和其他合作伙伴的关键因素。一个明确的价值观体系是组织的灵魂，能够确保所有决策和行动都围绕这一核心展开。

**人才后备梯队：未来的领导者**

组织必须从现在开始投资于未来的领导者。这包括提供培训和发展机会，确保员工能够适应不断变化的业务需求和技术挑战。优秀的领导者是组织的宝贵资产，他们的成长和成功将直接影响到组织的整体表现和未来方向。

**注重贡献和人员发展：激发潜能**

管理者应致力于创造一个鼓励贡献和自我提升的环境。通过设定清晰的目标、提供必要的支持和资源，管理者可以帮助员工发挥最大的潜力，同时也能增强员工的满足感和忠诚度。重视员工的发展不仅能提高团队整体效能，也能为组织带来长远的利益。

问题：如何通过自己的工作成果来影响组织在这三个方面的绩效？

行动：根据岗位的重要性，确定可以采取的具体措施，记录进展，并通过有效的沟通确保知识共享。

知识沟通：作为知识工作者，要确保自己的意图和行动计划得到理解和支持，这是建立有效合作关系和实现共同目标的基础。

有效人际关系：良好的工作关系建立在相互理解、尊重和协作的基础上。这意味着不仅要专注于个人成就，还要关注团队的整体表现和贡献。

问题：我是否最大限度地利用了我的知识来为组织做出贡献？我能否以合适的方式与他人交流我的专业见解？

行动：主动询问上级、同事及下属的需求，寻求帮助和支持，以确保他们能够获得所需的知识和信息。

问题：组织和上司要求我做出哪些贡献？

行动：与团队成员共同努力，实现最佳团队表现，建立一个充满活力和高效合作的工作环境。

**问题：**

1 我是否要求下属对他们的工作贡献负责？我如何与上级和下属沟通？是上行沟通、下行沟通还是平行沟通？

2. 我所在的组织中，人们更多地基于工作任务的需要自发地协作，还是更多地基于正式的上下级关系开展工作？

3. 为了对组织做出有效的贡献，我需要掌握自我发展的哪些知识和技能？我怎样运用这些知识和技能履行工作职责？

4. 我要求下属实现卓越的成果了吗？我为员工增长才干提供了必要的工具和机会了吗？我欢迎能力比我更强的下属吗？

5. 会议要召开得富有成效，关键在于提前确定会议的类型。不同类型的会议需要不同形式的准备工作和不同的结果。

6. 我的下属更倾向于听谁的话？为什么？

7. 如何通过有效的沟通促进团队合作？

8. 在组织工作中，如何平衡上司和下属之间的权力关系？

9. 我如何确保我的决策和行为不会对团队产生负面影响？

10. 我应该如何调整自己的领导风格，以适应不断变化的工作环境？

11. 面对困难和挑战，我应该如何保持冷静和专注？

12. 如何建立和维护一个高效、和谐的团队氛围？

13. 我如何提升自己在组织中的影响力？

14. 如何通过有效的沟通和合作，解决跨部门或跨层级的问题？

15. 如何评估和激励下属的表现，以及如何制定有效的绩效评估标准？

卓有成效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要取得的成果。他会设法让会议只围绕主题和目标展开。他绝不会让下达通知的会议论力参会者的闲谈聚会。

问题

我最经常召开的会议是哪种类型？有效性如何？

行动

说明每次会议的具体目标和预期产生的具体贡献。

确定会议应采用的类型，然后坚持采用适当的会议形式。

在会议目的达到之后，立即结束会议。

切莫增加讨论的事项。总结会议及需要采取的行动，然后闭会。

跟进会议事项，确保会上达成一致的行动计划得到切实的落实。

第4章 如何发挥人的长处

作为管理者，你的任务就是提高组织中个体的绩效能力。这就是说，你应当根据每个人能做什么（即他的长处和优势）来制定人事决策，进而要求他们做好工作。

人员安排决策就是将优势最大化。人人都有劣势，你应当将一个人安排到他能够最大限度地发挥其优势的岗位，使他的劣势不会伤害到个人的岗位绩效和组织的整体绩效。

扬长避短的原则只在一种例外情况下不适用。好的品格和正直本身不能完成任何工作，但缺少这两者会影响其他一切。因此，这方面的短处就意味着彻底丧失资格，而不是绩效能力和长处的限制因素。

首先应当关注个体领导者绩效的提升，而不是整个组织的绩效。如果你的领导班子绩效水平较高，那么组织的平均绩效就会得到提升。所以，要确保你将具有出色完成工作优势的人安排到领导岗位上。这就要求你将注意力集中在一个人的优势上，将其劣势视为无关紧要，除非这些劣势阻碍了此人优势的全面发挥。

然后，彻底想清楚你自己和上司的长处所在。向那些了解你的人询问，以帮助你认清自己的长处。制订一个持续学习的计划，借此进一步发展这些优势。你可以运用同样的方式，尽你所能地强化你上司的优势，保护其不受劣势的影响，使他们具有生产力。

组织的目的

让人们充分发挥长处以取得卓越绩效，是组织唯一的目的。

管理者的任务不是改变人，而是让人们的全部长处、力量和抱负得到充分施展，从而提高组织的整体绩效。

问题

我努力地去了解同事、下属和老板的优势了吗？他们都有哪些优势？在组织中，我如何能够将这些优势发挥到极致？

行动

将你所在组织中的人员都安排到与其优势、能力水平和个人抱负相匹配的工作岗位上，以提升他们的绩效水平。

根据长处配备人员

有效的管理者用人决策不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

在寻找合适的空缺岗位时，我们的目标是识别和利用那些在特定任务中展现出明显优势的候选人。这些优势不仅能够显著提升工作效率，还能够确保员工能够在其擅长的领域内最大化地发挥能力。以下是一些关键步骤和策略：

### 1. 确定核心任务需求

首先，明确完成工作任务所需的具体技能和知识。这包括对所需技术的掌握、问题解决能力以及与工作相关的人际交往技巧。

### 2. 寻找具有独特优势的人

- **观察绩效表现**：评估组织中绩效最佳的个体，了解他们在哪些具体任务上表现出色。这些通常是他们独特的优势所在。

- **识别并利用这些优势**：将焦点放在这些优势上，因为这些通常是完成特定任务的关键因素。避免过度关注那些看似无关紧要的劣势。

### 3. 构建公正的选拔系统

- **设定明确的职位要求**：确保每个职位的职责清晰，并且职责范围广泛，从而涵盖所有必需的技能和知识。这样可以避免因过分依赖某一个人或少数几个人而带来的风险。

- **实施高标准的选拔过程**：通过制定严格的选拔标准和程序来确保每位应聘者都具备完成任务所需的能力和素质。同时，鼓励员工自我提升，以实现卓越表现。

### 4. 减少人际因素的影响

- **避免因人设岗**：避免因个人情感或偏好而影响人才选拔。应基于客观的标准和能力进行人员配置，以保证组织的公平性和透明性。

- **保持团队多样性**：鼓励多元化的人才队伍，以促进创新和适应不断变化的环境。同时，确保团队内部不存在严重的偏见或偏袒行为。

总之，通过上述策略的实施，我们可以有效地利用每个人的长处，同时最大限度地减少潜在的劣势对组织的影响。这不仅有助于提升工作效率，还能够营造一个更加健康、公正和高效的工作环境。

实现卓有成效人事决策的步骤

在为空缺岗位挑选人员时，遵循有效的人员决策程序至关重要。以下是五个关键步骤：

1. 仔细考量工作任务对候选人的关键要求；

2. 考察多位具备资格的候选人；

3. 研究候选人的过往绩效记录，以确定他们出色地完成过哪些工作；

4. 向候选人以前共事过的同事了解情况；

5. 确保被任命的人了解工作任务。

问题

在为空缺岗位选才的时候，我是否遵循了系统的程序？在人事决策上，我的成功率有多少？

行动

按照上述五个步骤进行人员决策。如果你要违反这些步骤，一定要保证有充分的理由。

仔细考量工作任务

岗位描述可能会在较长时期内保持不变，但工作任务一直在变化，并且往往不可预测。

问题

在为空缺岗位选才的时候，我是经常选择符合岗位一般性描述的人，还是选择在完成具体任务上有突出优势的人？

行动

对于拟定的补充空缺岗位的人员，你要仔细考虑他主要的工作任务。

考察多位具备资格的人选

要找到最合适的人，你至少需要考察3～5名候选人。

问题

在我做人才选拔决策的过程中，候选人表面的任职资格（如简历中罗列的信息）、符合岗位要求的程度、优势等，分别发挥了多大作用？

行动

为每个岗位考察多个具备资格的候选人，确保所选的人员与工作任务互相匹配。

研究候选人的过往绩效记录

劣势只是个限制条件，就像招聘信息中罗列的资历，候选人如果不具备就会被排除。但是，绩效只能建立在个人优势的基础上。最为重要的是完成工作任务的能力。

问题

我是根据候选人的劣势排除他们呢，还是因为他们缺乏岗位所需的特定优势而将其淘汰呢？

行动

在补充岗位空缺的时候，将注意力集中在每位候选人能够出色完成的事情上。判断清楚，一位候选人能够做好的事情是否正是完成工作任务所需要的。

向候选人以前的同事了解情况

问题

在评估一位候选人过去的绩效时，我是否依赖于某个人的判断？我是否会同时与此人的老板和同事进行正式与非正式的讨论？我是否将个人的评价与组织中曾经面试过该候选人的其他人的评价进行了比较？

行动

就一个候选人征询多方意见，这样你就能够了解别人印象深刻而你自己并未注意到的优势。你也可能发现此前被自己忽视的缺点和局限性。

确保被任命的人了解工作任务

如果你没有承担起这种责任，没能确保新任职的人了解他的新工作，而他最终失败了，你应该指责的是自己，因为你没能履行管理者的职责。

根据上述内容，可以重构并保持段落结构的内容具体如下：

1. **新上任员工的责任和挑战**

- **了解工作要求**：询问员工对任务的理解和承诺，确保他们明白职责和期望。

- **书面承诺的重要性**：通过书面承诺强化员工的承诺，明确失败责任。

2. **有效的人事决策原则**

- **管理者的责任**：任何人员的失败必须由管理者承担责任，包括撤换不称职的人。

- **正确决策的必要性**：为每个岗位做出正确的人事决策，优先考虑已知预期和可获得帮助的岗位。

3. **基于员工优势的绩效评估**

- **评估标准**：列出员工在过往和当前岗位上的贡献，对比实际表现与目标。

- **分析与建议**：基于个人优势确定绩效期望，识别需要学习的技能。

4. **品格和正直的管理**

- **榜样的力量**：避免将不道德的行为视为楷模。

- **品格的重视**：强调品格和正直对于组织成功的重要性。

5. **上司的管理策略**

- **关键因素**：管理上司的关键因素包括提供支持、资源分配、有效沟通等。

- **禁忌提醒**：德鲁克提醒关于如何管理上司的警示。

6. **卓有成效的管理者**

- **资源获取**：通过上司获得完成任务所需的资源。

- **业绩提升**：使自身、上司和组织达到最佳业绩。

总结而言，管理上司是一个复杂但至关重要的过程，涉及多个方面如了解职责、绩效评估、品格管理、以及有效沟通。通过这些策略和行动，可以帮助管理者更好地管理和激励其下属，从而推动整个组织的高效运作。

**如何提升与上司的沟通和协作：有效管理上司的策略解析**

在职场中，与上司的有效沟通和协作是职业成功的关键要素之一。为了确保这一点，我们需要采取一系列策略来优化与上司的关系，从而提升整个团队的工作表现和效率。下面，我们将探讨一些关键策略，帮助管理者与上司建立更为紧密且富有成效的合作关系。

### 第一部分：整理上司名单并寻求支持

首先，建立一个“上司名单”至关重要。这可以通过列出所有直接或间接影响到你工作的人来实现，包括上司、导师、同事等。此外，这个名单还应该包括那些能够对你的工作提供指导、评价，以及在推动团队高效运作方面扮演关键角色的人物。每年或每当岗位和任务发生重大调整时，都应对这张名单进行更新和修订，以确保它始终反映当前的工作状况和需求。

### 第二部分：主动寻求与上司的协作而非单向索取

在与上司互动的过程中，积极主动地寻求他们的支持和反馈是至关重要的。你应该向上司询问：“我和我下属的工作对您意味着什么？我们能做些什么来支持您的工作？”通过这种方式，你不仅能够了解他们的期望和需求，还能展示出你的主动性和合作精神。同时，也要给予上司同样的关注和尊重。这种双向沟通有助于建立互信，促进更有效的合作与理解。

### 第三部分：帮助上司发挥长处

一个高效的管理者会不断寻找方法来帮助上司最大化其优势。这不仅涉及到了解上司的长处和成就，还要探索如何利用这些优势来推动团队和公司的发展。通过这种方式，你可以为上司提供更多的支持和资源，帮助他们在各自的领域实现卓越。例如，如果上司在某个领域有专长，你可以建议他们分享这些知识，或者提供相关的培训和发展机会。

### 第四部分：发挥上司的特长，避免过度放大缺点

作为管理者，我们的职责之一是帮助团队成员发现并发展他们的长处，同时减少他们的缺点对团队的影响。这意味着我们应该鼓励团队成员专注于他们的优势和潜力，而不是过多关注他们的不足。同样，对于上司来说，我们也应当认识到每个人都有自己的强项和弱点。通过强调上司的长处，我们可以帮助他们更好地发挥自己的能力，同时也为团队的整体表现做出贡献。

### 第五部分：让上司了解情况

沟通方式的选择对建立有效的沟通至关重要。根据上司的风格，他们可能是“阅读型”或“倾听型”。因此，我们需要根据他们的特点来调整我们的沟通方式。例如，对于“阅读型”的上司，我们可能需要提供详细的数据和事实；而对于“倾听型”的上司，则可能需要通过口头表达来传达我们的想法和需求。通过这样的方式，我们可以避免浪费时间和精力在无效的沟通上，而是更有效地与上司建立联系。

### 第六部分：适应变化，灵活调整沟通方式

当面临职位变动时，改变与新上司的沟通方式是非常重要的。这可能意味着需要采用新的汇报结构和沟通风格。因此，最重要的是要与新上司进行充分的沟通，了解他们期望的沟通方式和风格。只有这样，我们才能在新的位置上继续建立良好的关系，并确保工作的连续性和有效性。

总结而言，有效的与上司沟通和协作是实现职业成功的关键之一。通过实施上述策略，我们可以促进与上司之间的良好关系，共同推动团队和组织的进步。

内容重构：

1. 我的上司是否需要我每月提交一份报告，来汇报部门的绩效、工作计划及存在的问题？还是我需要在每次汇报工作、解决问题或分析工作成果时，去他的办公室当面汇报？上司更喜欢书面报告还是口头汇报？他希望一大早了解情况，还是想在工作间隙或下班前了解情况？

2. 我的上司有哪些优势和劣势？我如何帮助上司成功？要专注于上司的优势，使其劣势变得无关紧要，我需要调整哪些行为？

3. 我的上司是“阅读型”还是“倾听型”？要了解上司希望如何获取信息，有一种简单易行且万无一失的方法，就是去问：“您希望以何种方式了解情况？”

4. 在可能出现意外的时候，我的每位上司分别希望怎样得到警示？哪些上司在出现意外的可能性很小的情况下，也需要一份全面的报告？

5. 我是否在用同样的方式向不同的上司汇报工作？更换上司时也是如此吗？

行动：

1. 整理一份上司名单，始终牢记：最好记录几位上司，随后可以删减，这总比漏掉某个人要好。

2. 检查一下你的上司名单。要清楚地知道，他们每个人做的事情会妨碍你有效工作。让这些上司了解，他们做什么事情会妨碍到你，以及你做或者不做哪些事情会妨碍到他们。

3. 不要试图改造你的上司。不要试图教育你的上司，从而让他遵循书本或商学院所谓的理想上司的模式。相反，要把你的每位上司都看作独一无二的个体。协助他们按照自己独特的风格开展工作、有所作为，是你的责任。你打算怎么做？

4. 跟上司沟通，了解他的工作习惯。帮助他扬长避短。永远不要低估你的上司。

5. 根据上司的风格向其汇报情况。不要像心理学家那样去推测，直接去问他们喜欢的沟通方式。

6. 仔细考虑如何向每位上司汇报情况。要记住，对不同的人应当采取不同的方式。

7. 当你的上司更换了以后，问问他们，你应该如何与他们沟通。

自我管理：

越来越多人的寿命长于他们所供职的组织。这意味着，知识工作者有责任进行自我管理。

知识工作者必须有效地成为自己个人的首席执行官。你要开拓自己的天地，明白何时该专注，并在可能长达50年的工作生涯期间保持生产力。为了出色地完成这些工作，你需要深刻了解自己，包括自己的优劣势、学习方式、与他人共事的方式、价值理念以及你能做出最大贡献的方面等。因为只有从个人优势做起，你才能够真正实现卓越。

自我管理需要你：

1. 明确自己的优势；

.认识自己的工作风格；

3.确定如何做出最大的贡献；

4.对工作关系负起责任；

5.为下半生创造机会。

问题

1.我所拥有的知识资本使我成了一位资本家。我是否承担起了管理我自己的人力资本的责任？

2.我擅长做什么？我是如何确定自己擅长的领域的？

行动

1.主动承担起责任，积极地管理你的知识资本和职业生涯。

2. 使用反馈分析来确定你的优势。记下你的每个重要决策以及重要的行动和你期望取得的成果。9~12个月之后，将实际结果与预期进行对比。遵循这个程序一段时间之后，通过追踪那些实际结果符合或超出预期的决策和行动，你应该就可以确定自身的长处在哪里。

对工作关系负起责任

工作关系取决于沟通。因为沟通是一种双向的交流过程，你应当让你的同事思考和确定他们自己的优势、工作风格和价值理念。这便是对工作关系负起责任了。

问题

我应当与谁分享我的工作计划和目标？我为什么要与他们分享？谁有赖于我分享信息？为什么？

行动

对你的工作关系负责可以通过以下方式实现：

1.依靠其他人的优势、工作风格和价值理念，来获得卓越的团队绩效；

2.让其他人了解你的优势、工作风格和价值理念，以及他们可以期待你为组织做出的贡献；

3. 以他们能够理解和使用的方式向他们提供所需的信息。

为下半生创造就业机会

从身体条件上来说，知识工作者能够一直工作到老年，要比任何传统的退休年龄还要晚。自我管理要求你为自己的下半生做好准备。

接近中年的人有一个最常见的特点，就是有一种难以抑制的欲望，想从追求成功变为追求意义。干了半辈子别人认为我们应该做的事，我们想在下半生做一些更有意义的事情——一些超越津贴和薪水，具有更高人生意义的事情。追求人生的意义不需要做出180度转变，只需要进行一定的调整，以便运用自己的天赋，把更多时间用于符合心愿的事情。如此一来，你就会重获首次从事某事的兴奋感。

问题

1.我已经为我的未来做好了准备吗？我是否在挑战自己尝试新的事物，并找到新的成就感？我在职业上已经取得了一定的成功，这是否意味着我已无需再寻找更大的挑战？我是否在寻求更多的领导力和社会认可的机会？对于我的下半生，我现在能做些什么来准备呢？我是否需要因为之前的成功而感到有回报社会的需要？

行动

考虑寻找一个能够满足你更大需要的第二职业，或者考虑进入一个你认同价值的非营利组织，从事与你以往相似但更具挑战性的工作。

在考虑建立或经营一个社会组织来满足社会需求时，我的目标是成为一个能够有效聚焦于重要任务和目标的领导者。这包括确保组织资源得到最合理的分配，以及促进社区成员之间的协作与共同成长。

在我的工作之外，我还希望实现以下几个职业发展目标：

1. 成为一位卓越的沟通者，通过有效地表达想法和策略，为团队和项目的成功贡献力量。

2. 提升我的领导力，特别是在决策制定、风险管理和团队建设方面的能力。

3. 扩展我的专业网络，通过参与行业论坛、研讨会和会议，与其他专业人士交流经验和见解。

4. 追求终身学习的态度，不断更新我的知识和技能，以适应快速变化的工作环境。

为了实现这些目标，我将采取以下行动：

- 每次专注于一件任务，并坚持要事优先的原则，避免同时处理多个任务。

- 勇于舍弃那些不再创造价值的资产和服务，防止它们妨碍新机会的发展。

- 进行定期的战略思考，评估现有业务是否符合长期目标和市场趋势，必要时进行必要的调整。

- 通过参与相关培训和认证课程提高自己的专业知识和技能。

- 建立和维护一个支持性的专业网络，以便分享经验、获取反馈和支持。

总之，我相信通过专注于关键任务、勇于舍弃过时的资源和策略，以及不断提升自身的专业技能和领导能力，可以有效地推动个人和组织的持续发展和成功。

. **目标设定**：确立远大的目标，而不是仅仅追求安全而容易实现的事务。

2. **行动策略**：积极发掘机会，结合现实情况修订优先次序和延迟清单。确定伟大的目标。

第6章 有效的决策

做决策是管理者的一种特别活动，其效果直接影响组织的成果。有效的决策遵循一套严格程序，具备某些特征。

决策的第一步是确认决策的必要性。一旦判断决策是必要的，第二步是尽可能遵循六个有效决策要素将风险降至最低：

- 对问题进行分类；

- 准确界定问题；

- 明确决策的边界条件；

- 判断什么是正确的做法；

- 将行动纳入决策；

- 根据实际成果检验决策。

只有在确定了这些事项后（包括决策者、任务完成日期及必须了解决策的相关人员名单），才能视为做出了有效决策。

制定决策是一种特殊的管理任务，需要遵循有效的决策六大要素：

- 确定决策是否必要；

- 遵循有效决策的六大要素进行决策；

- 在决策中，很少有绝对的正确与错误，而是在“几乎正确”与“可能错误”之间选择；

- 做出有效决策的管理者通常从自己的视角开始，而非仅基于事实。

- 正确的决策源于对现实情况的深刻理解，这种理解来自于不同观点的碰撞以及对多种方案的慎重考虑。

问题：在做决策时，您倾向于从搜集事实开始，还是会从澄清潜在个人观点开始？或者，您如何看待制定决策的过程类似于科学研究？

行动：

1. 从澄清潜在个人观点开始，因为这是构建有价值假设的基础。

2. 把制定决策看作一种检验假设的过程，类似于科学研究。

3. 在当前决策中，哪些观点必须通过实际结果来检验，以成为站得住脚的假设？

. 决策的本质是做出判断。如果没有明确界定的问题，就没有事实可言。

2. 把决策过程视为对假设进行检验的过程：需要一套相关标准和观点，并且这些观点必须能够根据可观察的事实加以检验。

3. 可以拿一个目前你正在做的决策来练习。向你掌握该决策领域相关知识的人征求他们对该决策的观点。需要哪些事实来支持他们的观点？让那些提出某种观点的人用事实检验它们，或者你亲自检验。

4. 鼓励不同的意见。好的决策应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同意见，否则就不做决策。这是决策的首要原则。

5. 我如何为必须做出的决策开发出不同可选方案？组织中有人会因为我的决策而受益或受损，我是否受到他们的过度影响？在决策过程中，我是否激发了各利益相关方的想象力以得到更好的方案？

6. 制定一套程序，便于有组织地向同事征求他们对于决策方案的不同意见。鼓励发表不同观点，使你在若干决策被证明存在缺陷或错误时不至于无所适从。

7. 管理者必须卓有成效。对于个人的自我发展、组织的发展甚至现代社会的生存与有效运转，卓有成效都是一个至关重要的因素。

8. 知识工作者的自我发展是组织发展的关键，是所有组织实现卓越绩效的必经之路。随着管理者逐步变得卓有成效，整个组织的绩效水平也会随之提高，管理者和组织所有成员的视野也会日益开阔。

9. 管理者的卓有成效，是促进现代世界在经济上富足繁荣、在社会上健全安定的最大希望所在。

10. 卓有成效的管理者在个性、长处、短处、价值理念、信仰等方面干差万别。他们唯一的共同点是有能力把正确的事情做成。

11. 存在天生卓有成效之人，但是对卓有成效之人的需求太大以至于天生的非凡人才供不应求。

12. 卓有成效是一门学科，与其他学科一样可以被学会且必须被学会。

13. 成功的职业生涯不是规划出来的。如果人们了解了自己的优势、工作方法和价值理念，在机遇面前做好了准备，那么他们的职业生涯就会有所发展。了解自己属于哪里（对自我、工作和职业生涯有清晰的认知），能够帮助一个工作敬业、能力胜任但平平庸庸的普通人转变为表现卓越的人才。