彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》是一本跨越时代的重要著作，由管理学大师彼得·德鲁克撰写，首次出版于70多年前。这本书不仅在管理学的领域内产生了深远的影响，更对现代职场人士有着重要的启示和指导作用。本文将深入探讨书中的核心思想及其背后的管理智慧，同时结合作者彼得·德鲁克的背景和个人经历，为读者揭示如何成为一名真正卓有成效的管理者。
首先，我们来谈谈本书的核心思想——"有效性"。彼得·德鲁克认为，有效的管理者不仅仅是完成任务的人，而是能够确保工作产生积极效益的人。这意味着管理者需要具备高度的知识和才智水平，同时也要能够识别并发挥每个成员的长处，而不是仅依赖个人的天赋或能力。这一点对于传统以体力劳动为主的企业来说尤为关键，因为随着知识经济的发展，企业成功更多地依赖于员工的创新和协作能力。因此，彼得·德鲁克强调，管理者必须学会如何有效地利用每一个员工的能力，从而推动整个组织的发展和进步。
此外，书中也提出了一些关于人力资源管理的重要概念，如“用人用长”，意味着要善于发现和利用每个人的长处和潜力。同时，“要事优先”的原则告诉我们，应当优先处理那些对公司发展至关重要的任务和项目。这些理念虽然看似简单，但却是提高工作效率、促进企业发展的关键所在。
接下来，我们来看一下彼得·德鲁克的个人经历和背景。他是一位享誉世界的管理学大师，曾在法兰克福大学获得国际法博士学位，后投身于教学、著书和咨询工作，成为美国银行和保险公司等大型企业的管理顾问。他在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授，还连续为《华尔街日报》撰写了多年专栏文章，并在《哈佛商业评论》上发表了众多重要文章。此外，他还获得了包括麦肯锡奖在内的多个奖项，并于2005年荣获美国总统自由勋章。这些经历不仅证明了他的学术成就，也反映了他作为一位卓有成效管理者的成功实践。
综上所述，通过阅读《卓有成效的管理者》，我们可以深刻理解到，无论是在传统的工业时代还是现代的知识经济时代，有效的管理和领导都是企业发展的关键。而作为一名管理者，不仅要具备高超的管理技巧和丰富的知识储备，还要懂得如何激发团队的创造力和协作精神。只有这样，才能引领企业走向成功，实现可持续发展。
在讨论体力工作与知识工作时，我们往往更关注效率和成果的实现。然而，对于知识工作而言，企业需要的是能够「做对的事情」的能力。这就意味着知识工作者不仅要完成工作任务，还要追求卓越、贡献价值，并实现效益最大化。
首先，知识工作者的工作方式是「思考」，他们并不直接生产有形的产品，而是知识、创意和信息。这些人成为了一种特殊的「生产要素」，通过掌控这些要素，一些高度发达的社会和经济实体得以保持竞争力。因此，知识工作者需要保持工作时的「有效性」和「成就感」。
其次，管理者的作用至关重要，因为他们负责影响组织的经营能力及成果。管理者可以是知识工作者、经理人员或专业人员。他们的工作不仅涉及决策制定，还包括确保团队协作和任务的有效执行。管理者必须面对四个现实难题：时间属于别人、日常运作繁忙、有效性依赖于其他成员、以及所见所闻受限于组织过滤的信息。尽管存在这些难题，但正是这些条件使得管理者的存在变得必要。
最后，我们不能期望通过找到超人来解决问题。相反，我们可以通过改进工作手段，充分发挥普通人的长处和能力来实现组织的目标。大多数人才都是精而后博，这意味着他们在某一领域拥有深厚的知识和技能，而非通才或天才。有效的管理不是天赋，而是一种可以通过学习习惯来培养的技能。
综上所述，对于知识工作者来说，保持工作的有效性和成就感是非常重要的；而对于管理者来说，面对现实挑战并致力于提高自身效能是成为卓有成效领导者的关键。
在当今快速变化的社会中，管理技能和能力成为了各行各业成功的关键因素。尽管每位管理者的脾气、才能、事业目标、管理风格以及个性特质各不相同，但他们拥有一个共同点：具备有效完成任务的能力。因此，培养具有高效管理能力的人才变得尤为重要。
普通人可以通过培养以下五个重要的思想习惯来提升自己的管理效能：
1. 理解并控制好时间分配。
2. 重视贡献，以成果为导向工作。
3. 善于利用个人和他人的长处。
4. 关注重点，将精力集中在少数关键领域。
5. 做出有效的决策。
这些习惯构成了本章的主要讨论焦点。第二章将深入探讨如何掌握自己的时间管理，这是提高管理者有效性的一个关键步骤。我们可以通过三个步骤来更好地管理时间，从而提高生产力和效率：
1. 记录并监控时间分配。
2. 管理和统筹时间，减少非生产性工作的时间占用。
3. 将零星的自由时间转化为连续高效的时段。
时间是一种稀缺的资源，无法直接用金钱购买或灵活调整，且没有任何替代品。大多数人没有意识到这一点，常常认为时间是无限的，而优秀的管理者则非常珍视时间资源。通过自问三个问题可以帮助诊断和管理时间：
1. 找出完全不必要或浪费时间的事情。
2. 把可以委托给他人的任务授权给他人。
3. 找出浪费他人时间的工作，如会议等。
勇于消除组织层面的无效活动也至关重要。很多时间浪费是由于管理不善和机构缺陷引起的。虽然“三省吾身”可能有所帮助，但这些问题同样需要被重视：
1. 由于缺乏制度或远见而导致的时间浪费。
2. 容易重复的问题。
3. 过多的人员可能会增加协调成本，导致更多的时间浪费。
最后，现代的管理理念认为适当的人力资源弹性对于避免不必要的额外工作量至关重要。会议过多通常被视为组织缺陷的一种补救措施，而非常规化的时间管理方式。信息功能不健全或信息表达方法不当也是导致时间浪费的原因之一。信息化时代要求使用一些工具以确保沟通效率，同时规范信息的使用可以减少不必要的困扰。
管理者要妥善安排自己往往不多的自由时间。高级主管实际上能由自己安排用于重大事务的时间，普遍来说只有总工作时长的 1/4，而且随着职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多。因此，现实中多数管理者可能连 1/4 都掌控不了。
根据人的注意力原理，这些真正有效的时间需要集中成一整块（通常需要达到 90 分钟），碎片化的时间等于没有时间。以下是常见的集中时间的方法：
每周留一天不被人打扰，专门处理要务；
每星期专门留出 1-2 天的上午处理会议等例行工作，其他日子则处理要事；
每天下午安排一整段时间，用于处理要事；
……
第三章丨我能贡献什么
有效的管理者重视贡献，并将工作与长远目标结合起来。重视贡献是有效性的关键，大多数管理者重视勤奋、忽略成果。管理者的有效性表现在三个方面：自己的工作内容、水准及其影响；自己与他人的关系；管理手段的运用，如会议、报告等。管理者应自发地作出承诺，寻求三种贡献：重视贡献的承诺，不要让注意力被专长、技术、部门所局限；提高视野，多探讨自己能为整个组织贡献什么；新的贡献很有可能会带来新的效益，这种自发的思考是远大目标的源泉。个人能为组织做出的贡献大概有以下三类：直接成果，这是企业维持生存的直接食物；树立新的价值观，及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。专业人士的产出依赖于其他人的产出，他们对组织的贡献往往依赖于别人执行具体事务后的总体成果。这就要求卓有成效的管理者具备同理心，去了解其他人需要什么、发现了什么以及理解了什么，并以恰当的形式来为其他人提供贡献。管理者尤其需要避免傲慢自大的习气，这将极大地阻碍合作。在以工作、任务为主的环境下，即便与人和善，也没什么意义。反过来说，如果工作上业绩出色，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系。如果说一定要给有效的人际关系列几个要求，那着眼于贡献，大概会满足以下几点：互相沟通；要注意沟通不是上对下的事，沟通中应该说的是对方愿意听的东西。
团队合作。强调贡献可以让沟通变成扁平、横向的，有助于团队合作；英雄合作，贵在自发
自我发展。只有重视贡献的人，才能自己给自己定目标和标准，才能真正成长
培养他人。重视贡献的管理者，必然会启发他人寻求自我发展，因为他们往往会设定更高的期望和远大的目标；重视贡献的人喜欢有效的会议；会议是管理者日常使用的管理工具，因此需要清楚地知道自己想从、能从会议中得到什么；重视贡献是一切组织的原则，让管理者可以分出轻重缓急，并将管理者先天的弱点——过分依赖他人——转变为力量，创造出一个强大的工作团队，并且将视线从组织内部转移到组织对外部的成果。
第四章丨如何发挥人的长处
用人所长，首要在于择人。每个人的时间都是固定的，才干越高的人，其缺点也往往越多，因为他在一个领域钻研越深，在其他领域就会有所不足。组织需要的是把每个人的长处集合起来发挥出最大效用，人的短处几乎不可改变，但组织可以设法不使其产生作用。有些管理者不敢用有才干的下属担心被超越，有些人只用投主管所好的人，这些都不是有效的管理者。真正重视贡献的管理者，用人之前都应该想清楚对下属的标准取决于他能产出什么。管理者要坚持4个原则，避免陷入因人设事的陷阱：合理的用人方式是因事用人；合理设计不能让常人担任的职位；职位要求涵盖太窄，而要求却过松；在用人时，先考虑清楚某人能做些什么，而不是考虑职位的要求是什么；用人所长时，需要容人所短。想办法发挥上司的长处也是一个简单却很多人忽视的道理：上司也是人，是人就有其长处和短处。若能辅助上司发挥其长处，对于提高整体贡献很有帮助的。
管理上司，可以多提建议。而「提什么建议」本身，没有「如何提建议」重要，因为上司也有不同的类型，每个人接受信息的方式不一样。
充分发挥自己的长处
大部分管理者都了解自己身上的局限性，有一大堆不能做的事情，但其实应该把目光更多地放在自己能做哪些事情上，勇往直前。有些人习惯定计划，有些人习惯先做做看，有些人擅长单独行动，有些人则擅长促进合作，这些都只是表面问题，无所谓好坏，重要的是管理者要顺应自己的个性特点，不勉强自己，明白努力发挥自己所长能起到的表率作用。
第五章丨要事优先
卓有成效的秘诀，是善于集中精力
卓有成效的管理者总是先做重要的事情，而且一次只做好一件事情，这是顺应人类特点的工作方式，也是管理者工作性质的需要。磨刀不误砍柴工，看似艰巨远大的事情，一次集中精力干好一件，往往所用的时间还会比那些吃力做很多事的人要少。
打算做一项新业务，一定要删除一项原有的业务
做加法是容易的，做减法则很难，很多管理者都是在不断地为过去的加法做一些弥补工作，没有精力去忙更重要的新工作。决定事情的先后次序需要勇气
不能依靠压力来决定做事的顺序，而应该看一项工作的贡献如何。但是延缓某些工作，是需要决策的勇气的，我们可以用几条重要原则来辅助决策：重将来而不重过去重视机会，不能只看到困难选择自己的方向，不盲从目标要高，要有新意，不要只求安全和方便只有敢于决策，才能成为时间和任务的主宰，而非奴隶。
第六章丨决策的要素
有关决策的案例研究
该部分讲了贝尔公司总裁费尔、通用汽车公司总裁斯隆的详细案例，来辅助分析决策要素由于涉及的都是历史记录，不方便加以浓缩，这里我们建议阅读原书自行感悟。决策的五个要素
了解问题的性质，如果是常态化问题，需要建立规则或原则来解决真正经常性的问题，此时的决策其实是日常措施虽然是偶尔发生的，但实质上是一定会遇到的经常性问题真正偶然的特殊时间，不需要过分在意首次出现「经常事件」，最难判断，也是最需要决策者的地方有效的决策者碰到问题，应该先假定该问题会经常发生，寻找其根本原因，不能满足于解决表面现象，即使是偶发事件，也要先怀疑是不是首次出现的「经常事件」。
找出解决问题时必须满足的边界条件
决策时总会有各种各样的最低限度要求，一项不符合边界条件的决策，肯定是无效或者不恰当的，有时甚至比错误的决策更加误事，这是决策中最难的一步。
在考虑决策时，我们不应仅仅关注其可接受性，而是应深入挖掘其背后的正确性和可行性。这要求决策者具备坚定的决心和勇气，以结果为导向，为自己的决策负责。
制定决策方案时，我们必须确保这些方案具有实际操作性，能够被有效执行。决策从概念转变为行动是一个漫长且复杂的过程，如果缺乏具体明确的执行步骤和明确的责任人，那么这一决策将难以落地生根。
在执行过程中，重视反馈环节至关重要。及时了解并验证决策的正确性和有效性是确保决策成功的关键。因为人总会犯错，即使是最明智的决策也可能存在偏差。随着外部环境的变化，适时调整决策是必要的。而在现代环境中，尤其需要注意的是现场反馈的重要性，而不仅仅是依靠办公室中的数据分析和报告。
决策本质上是对多个方案进行选择的过程。大部分的选择并非基于绝对的“对”或“错”，而是在“可能是对的”与“可能是错的”之间做出平衡。有效的决策并不依赖于所谓的事实数据，而是来自于有经验的人士的见解。因此，管理者的角色至关重要，他们需要通过创造冲突意见来引导判断和选择。没有反对意见的决策往往是不稳固的。
一个优秀的管理者不会一开始就预设一切，而是会充分听取和尊重反面意见。只有通过全面考虑不同观点，才能更好地保护决策不被组织内部的利益所左右。反面意见为决策者提供了更多的思考角度和解决问题的新方法，有助于激发创新思维。
此外，作者还提醒我们，有时候无为也是一种智慧的决策方式。在某些情况下，不做决定比做决定更能避免风险。重要的是明确自己的需求，无论是选择还是不选择，都需要有清晰的立场。
本书的核心观点虽然可能不是每个人都立即能完全理解，但通过对这些核心理念的系统学习，我们可以更深入地了解作者提倡的观点，从而更好地应用到实际工作中。
