管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来，使某项工作产生效益和完成某项工作，可视为同义词。身为管理者，不管是企业主管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管，还是军事机构主管，首先必须要按时做完该做的事情。换言之，管理者做事必须有效。
“首先必须要按时做完该做的事情”，我意识到，我必须调整，我要对结果负责，我不能总用别人的错误来惩罚自己。管理者工作的评价标准是什么？读了德鲁克的这句话后，我理解到，对管理人员的绩效考评要直接和公司的收入挂钩，关联度需要提高。
“管理者必须面对的现实：每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，另一方面却又使他们很难达成有效性。。。他必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。。。1 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。。。2管理者往往被迫于‘日常运作’，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。。。3 管理者本身处于一个组织之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。。。4 管理者处在一个组织的‘内部’，受到组织的局限。”德鲁克深入剖析了管理者面对的各种困难，表述得非常到位。组织的发展是随机遇跳跃式的，每一次跳跃都会引起组织规模的变化和内部流程不适应。规模的扩张会给人一种欣欣向荣的假象，内外发展的不协调以及管理资源投入跟不上实际要求，给管理者个人带来了额外的负担——处理事务时按重要程度排序，在有限时间内做出取舍。内务虽然不直接创收但在领导眼皮底下做事，功劳和苦劳总能保住饭碗；对外工作可能会带来收入但沟通机会少且不利于岗位升迁，多数选择安内而弃外。
德鲁克的分析从另一个侧面也暗示我们优秀管理者的行为特点：1能跳出组织的局限解决问题；2对组织中存在的问题能锐意改革；3能控制自己的时间；4能做应该做的事。
标题：管理者成长之路：从挑战到卓越
有时候，我想推动一些改革，哪怕是一个小动作，马上会有组织反弹，最后事情朝着最坏的方向发展。而我，则被视作异类，冷嘲热讽，当面一套背后一套的故事接踵而至。好在我还强势，否则就无法容身了。仔细想想，这是公司成长的过程，是管理者交学费的过程。只不过，过程略显漫长，是以牺牲公司的发展为代价的。因此，我推崇太平洋建设的董事长严介和选择管理者的标准：经历过苦难。估计在他看来，经历过苦难，能解决困难的必要条件，公司少交成长的学费了。
“卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一些训练。这一训练是他们工作起来卓有成效。。。反之，我也发现，一个人如果没有经过这些训练，无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。换句话说，有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。”既然是一种习惯，便是可以学会的。。。下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：1. 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。。。2. 有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。。。3. 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。。。4. 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成就。。。5. 最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。”
德鲁克所总结的五点内容顺序按照从基础到提升的逻辑写的。但如果按照重要程度排序，我认为5应该排在第1, 因为对于组织来说，管理者的决策至关重要。然而，中国人在决策方面确实存在缺陷。例如，请客吃饭时，客人往往会说“随便”，这反映了中国的文化倾向。管理者都希望做出正确的决策，但在面对太多的不确定性时，他们的态度显得模棱两可，导致下属无所适从。实际上，适时的决策比不决策要好，不决策有时甚至比错误的决策更糟糕。在相信没有哪个人会有意做出错误决策的前提下，不决策肯定没有结果，而错误的决策一旦被发现并修正后，还可能带来好的机会。
在大型组织中，如果知识工作者的绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流，甚至与一些资历较浅的知识工作者交流。这样的轻松交流不仅必要，而且对维护和提升知识工作者的热情和积极性至关重要。如果没有这样的交流，知识工作者就容易丧失热情，成为得过且过的人，或者只关注自己的专业领域，无法看到整个组织的需要和机会。
人际关系和工作关系的协调确实很费时间，太匆忙了可能会产生摩擦。然而，任何组织都少不了这种协调。人数越多，协调相互关系所需的时间越长，而真正用于工作的时间相对减少了。创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求。如果时间短促，一个人就只能考虑他已经熟悉的事，只能做他曾经做过的事。这点我深有所感，我对基层的非管理岗位员工提出了过高的时间要求，部分优秀的员工投入了，工作成果很明显，个人成长也很快；一部分讨价还价的员工就掉队了。前者是我遇到优秀员工了，对后者还是我太苛刻了，毕竟不是每个人都跟我是一个套路出牌。但是，大胆减少自己的工作并不一定会出问题。只要看有些管理者虽然身患重病，甚至于身有残疾，仍能干得有声有色，就可知道这种顾虑是多余的。这个地球离了谁都转。
我大幅度减少干预下属工作时间，他们干得比我要求的出色，我得坚持。有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：对我服务的机构，在绩效成果上，我能有什么贡献？他强调的是责任。德鲁克的这一章，阐述里暗含了一个假设，就是绩效成果是唯一的，而且等同于责任。而实际上每个文化、亚文化里或者每一个人或者很多人的价值观都是不同的，所以绩效差异很大，责任差异也很大。比如，稳定压倒一切的文化和发展是硬道理就不是一回事，该稳定的时候你强调发展了，就是不讲政治，该发展的时候你强调稳定，你就是绊脚石。德鲁克讲的市场经济体下组织的绩效成果，不是有中国特色的社会主义组织下的绩效成果，不是讲政治的绩效成果。在我们身处的文化中，要清醒的认识这一点，所以德鲁克的观点在假设对的情况下成立，在超出假设范围的情况下不完全对。我不是钻牛角尖的人，我姑且认可德鲁克的假设成立，在强调“公共责任”的基础上讨论贡献问题。
在当今社会，专业人员的工作不仅局限于完成任务和产出结果，更要注重贡献和人际关系。**如何让专业人员的工作卓有成效是当前管理者和专业人士需要深入探讨的主题**。
**专业人员的产出与合作结合的重要性**
首先，一个成功的专业人员不仅要独立完成自己的工作，更要懂得如何与他人协作，将自己的产出与别人的产出结合起来，从而产出更大的成果。例如，在一个团队项目中，每个成员的专业能力虽然不同，但通过有效的合作，可以互补彼此的不足，共同推动项目向前发展。
**正确处理人际关系的技巧**
其次，建立良好的人际关系对于专业人员来说至关重要。一个和谐的人际关系环境能够为专业人员提供一个稳定的心理支持和良好的工作环境。例如，管理者应该鼓励团队成员在公共场合表达自己的观点和想法，同时也应该倾听他人的意见，这样可以促进团队内的沟通与理解。此外，有效的沟通技巧也是处理人际关系中不可或缺的。例如，通过定期的团队会议来分享各自的进度和遇到的问题，不仅可以提高团队效率，也可以增强团队成员之间的信任和默契。
**专业贡献对个人发展的影响**
最后，专业人员的工作不仅仅是为了产出结果，更是一个持续学习和成长的过程。通过不断地在工作中寻求新的方法和技术，不仅可以提高工作效率，也可以提升个人的能力和竞争力。例如，一些专业的人士会选择参与各种培训和研讨会，通过学习最新的知识和技术来丰富自己的专业技能。这种不断的学习和成长，不仅有助于专业人员在职业生涯中获得成功，也能为其带来更大的满足感和幸福感。
总的来说，要让专业人员的工作卓有成效，需要在产出、合作、人际关系以及专业成长等多个方面下功夫。通过不断优化这些方面，可以使专业人员的工作更加出色，同时为个人和社会的发展做出更大贡献。}
卓有成效的管理者在用人时需遵循四个原则以避免因人设事的错误。首先，管理应避免将职位设计得只适合某一特定个体，而应让职位的要求既严格又广泛，这样能激发人们发挥优势，转化为实际成果。其次，职位要求应随情况变化而调整，确保适应新的需求。第三，管理者在选择人员时应考虑其潜在能力而非仅仅关注职位要求，这要求管理者具备前瞻性和洞察力。最后，管理者必须容忍并利用员工的短板，同时识别并利用他们的优势。
然而，德鲁克认为单有这些原则还不够，关键在于领导者需要意识到错误并用人的声音来纠正。如果管理者不能听取他人的反馈并从中学习，那么即便有再多的管理原则也难以达到真正的成功。因此，成为一位真正杰出的管理者不仅仅是掌握理论，更重要的是在实践中不断学习和改进。
卓有成效的管理秘诀在于善于集中精力。成功的管理者总是将重要事项置于首位，并且一次只专注完成一件事情。有些人可能一事无成，但往往由于他们在执行任务时显得力不从心。他们低估了完成任务所需的时间，总是期待事情能够顺利进展，结果却常常遇到预料之外的挑战。有效的管理者对于时间需求的评估宁愿留有余地，而非不足。他们避免赶工，而是稳扎稳打，按部就班地推进工作。一般管理者喜欢同时处理多项任务，这导致每项工作都无法获得足够的专注和效率。一旦某项工作受阻，整个进度也会受到影响。
在日常生活中，我们习惯于按照既定的时间表来安排日常活动，这种单兵作战的方式在小事上或许可行，但在面对专业分工日益精细的工作环境中，我们需要转变思维方式。要事优先，意味着需要摆脱那些已经不再有价值的过去，将今天的时间投入到创造未来中去。
“摆脱昨天”是管理者的首要原则之一。管理者的一项重要任务是将今天的资源用于构建未来的成功，而不应沉湎于已经失败的经历。然而，昨天的成功可能会留下深远的影响，尤其是那些未能产生预期效果的活动。过去的成功往往会演变成一种无法割舍的自我主义资产，甚至可能占据组织中的优秀人才。因此，这些过去的成功需要被无情地审查和摒弃，以免它们侵蚀组织的生命力。
此外，有效的管理者在启动新的业务时，必须删除已有的、不再适用的业务。面对重大挑战时，只有依靠最有才能的人来承担重任。我们新增的人才应当是有经验和能力的人，而不是那些已经在已有体系中根深蒂固的人。在新项目上，应委以能证明其能力的人负责。新工作本身就是一场赌博，如果再聘请新人，风险更是加倍。
我曾亲身经历过固守昨天和拿新人赌明天的问题。固守昨天是一种文化现象，而拿新人赌明天则体现了创业和创新的压力。正如德鲁克所言：“真正的领导者不是等待机会的到来，而是创造出机会。”
决策的五个核心特征：首先，必须明确了解问题的实质，如果问题属于经常性的，那么只能通过建立规则或原则来进行决策解决。其次，要确定解决问题所需的边界条件，这涉及到找出问题的“边界条件”。再次，仔细思考并寻找出正确的解决方案，这些方案必须满足特定的条件，然后考虑必要的妥协、适应及让步事项，使决策可以被接受。第四，决策方案需要同时考虑执行措施，确保决策能够成为可以实际操作的行动。最后，在执行过程中重视反馈信息，验证决策的正确性及有效性。
我过去将决策和执行看作两个独立的环节，因此做决策相对简单，而做执行却显得混乱。这五个特征涵盖了把事情做好的各个方面，既全面又具体。管理中往往存在过多的粗放成分，考虑到的问题和因素较少，导致不能有效地利用资源来完成管理目标。一方面是观念问题，另一方面是能力问题。领导者的观念不足，员工的能力不足都会导致错误发生。
个人见解与决策的关系：决策过程通常是从个人见解开始的，而不是从事实出发的。没有相关的事实依据，就无法找到真正的事实，事件本身并非事实。对物理学家而言，物体的味和色并非事实；但对厨师来说，味是他的关注点；对画家来说，色是他的关注点。这表明物理学家、厨师和画家都有各自独特的见解，所以他们所认定的事实各不相同。
反对意见的运用：做一项决策就像进行一次外科手术。任何新的决策都会影响现有的制度，因此不可避免地会面临风险。如果决策真的存在问题，那么大部分问题都源于不必要的细节上。
管理者应该学习什么？应做什么？才不辜负其管理者的职责呢？把组织和管理者的工作绩效作为两大目标。
当前重点在于充分沟通，达成共同的绩效目标，齐心协力推动业务进展。
管理者的另一个不同侧面是记录好时间的使用情况。分析时间记录，消除不必要的时间浪费。管理者应专注于贡献。
德鲁克提的方法肯定是有效的，时间管理的目标要清晰，方法要简单实用。
摘录内容虽然较多，超出了我最初的预期。一方面表明按照大师的标准我还有很大的提升空间，另一方面我也感到迫切需要立即采取实际行动，否则差距只会越来越大。我希望从组织到个人都能卓有成效。
