您好，根据您提供的内容，以下是我对内容重构后的段落结构：

1. 成长战略之一：打破惯例

- 逻辑：跑得最快的企业通常会打破惯例。

- 行业惯例：将操作规范或约束条件强加在顾客身上时，如飞机航班上必定提供餐点(此项成本已计入票价)。

- 互联网、新兴企业所谓颠覆的概念就是打破惯例。

- 从顾客痛点出发往往都能有很好的成长性。

- 关注消费者实际使用产品和服务的方式，找出顾客潜在的不满，寻找不同寻常的分母，密切关注异常情况，寻找行业价值链上的不经济点，寻找打破行业内惯例的相似方法。

2. 成长战略之二：价值创新

- 思考战略时最重要的维度是什么？

1. 产业假设。

2. 战略重点。

3. 顾客。

4. 资源和能力。

5. 提供的产品与服务。

- 在传统的战略逻辑中游戏规则不可改，所以产业条件是给定的。比如做零售就要开店，做汽车发动机就要优质，做餐饮菜品就要好，做广告传播就应该有创意。

- 产业条件定了之后就应该培养竞争优势，我们称之为相对优势。这里重要的关键就是关注顾客的需求，特别是关注顾客需求的差异。这会让所有的资源和能力都配上去。企业对这个差异的判断和选择最后得到一个东西，就是让企业的产品和服务价值最大化。这是传统战略逻辑。

- 价值创新的战略逻辑告诉我们游戏规则可以改变。竞争不是基准，只做重新的价值定位。它对顾客的理解也变了，它更关心顾客共同的需求。资源和能力都不受约束，最后要求价值创新者能够满足顾客的需求。这个战略方法论对我帮助很大，在我尝试过之后发现在实际中运行得非常好。

酒店的产业游戏规则是酒店必须考虑以下要素：饮食、大堂、房间大小、服务员的服务水平、床的质量、卫生、房间安静程度和价格。一星级酒店没有饮食，大堂很小，房间很小，没有提供客房服务，给了一般的床、一般的卫生，一般的安静程度，最后价格很低。星级越高各项要素越好。不同星级的酒店就去找对应的顾客，然后让顾客群变得越大越好，这是传统的逻辑。

但雅高酒店没这样做，它决定改变游戏规则。一个不能花太多钱住酒店的人最想要的东西是什么？这不就是顾客的最基本需求吗？它发现花不了太多钱的人住酒店最想要的是床、卫生和安静程度，因为顾客就是来睡觉的。所以它的方法是把所有的资源集中在给顾客一个接近三星级的床，一个接近四星级的卫生，一个超过三星级房间的安静程度，但是给了顾客一个接近一星级的价格，这就是它的方法。其他都没有，没有饮食，大堂几乎没有，房间非常小，绝不提供客房服务，所有这些资源都投到床、卫生和安静程度上去，最后给出一个接近一星级的价格，而且顾客还特别喜欢它。

它如何解决餐饮问题？它把酒店放在麦当劳旁边，旅客出去就可以吃饭。正因为它创造了新的经济型酒店的商业模式，当时整个法国经济型连锁酒店市场都被雅高一家公司占领。如果它来中国，中国其他所有三星以下的酒店都没有机会，还好它没先来，如家、7 天连锁用这个方式占领了这个市场。

这就是战略上的价值创新曲线。纵向是行业游戏规则，横向是附加价值判断。你也可以尝试画出自己公司的价值创新曲线。我做过很多企业的战略创新，都用这个来画。我和他们一起讨论把行业的游戏要素写完，然后讨论顾客最需要的价值到底是什么？这里的核心点就是在于找到顾客共同需求的价值，给顾客最高的附加价值。它不满足顾客的差异，要满足共同的需求，然后把它给到最高就可以了。这就是成长战略之二叫价值创新曲线。

第三个战略是并购。公司要有一个大的成长时就要用到并购。企业用自己的钱还是用别人的钱去做并购那就由企业自己决定。在今天企业是可以同步成长的。举个例子：我认识一位连续创业者，他在第二次创业的时候一次性让二十几家公司交给他他承诺回报、承诺运行、承诺市场的增长大家也相信他。他就直接进入地区前二名在全国也进入前三十了。他做的不是用钱并购而是用他管理的能力来做并购。并购有三种方式：钱品牌和运行能力。

大家通常谈论并购时，往往只关注金钱方面。然而，除了资金之外，还有两个非常重要的方面：资本和品牌，它们都是战略资源。在这篇文章中，我们将探讨如何运用这些资源来实现企业的发展目标。

首先，我们需要关注价值的共享。价值网络(生态网络)是实现这一目标的关键。这里需要注意三件事情：1. 在设计任何价值概念时，务必确保其具有盈利能力；2. 增值服务是一个很好的发展机会；3. 商业平台需要不断开放和成长。

在战略和经营方面，我们需要关注的是最根本的东西——附加价值的产生，而非成本和利润的关系。将价格与成本之间获取利润视为内部运营，而非战略。在战略上，定价与顾客认知、消费者剩余有关，而与成本无关。真正了解战略的人会知道，房地产价格不会大幅下跌，特别是在中心城市。这是因为在中心城市里，顾客对房子的认知已经非常成熟，而且所有剩余的钱都会选择购买房子。

在制定战略时，我们需要将整个公司的平台发展到利益导向上去，即价值导向。不要停留在公司导向和市场导向上，而是要努力获得顾客认知价值和消费者剩余价值。切勿让企业退回到最基本的成本与价格关系的框架内，否则就无法形成价值网。许多企业在建立生态网络和价值网络方面做得不够好或无法实现，这往往是因为价值和利益分配的设计存在问题。因此，一定要留足利润空间，才能谈论价值网络。

如今，独立成长的公司已经越来越少见。只要企业在行业中，要么处于别人的价值网之内，要么自己建立网络。企业必须在广泛的互动、服务和协作中发展。

最后，要成为战略领袖，必须具备以下能力：预测、想象、维持弹性以及对其他人放权进行战略变革的能力；与其他人在多种功能下共同工作；考虑整个企业的大局，而非个别下属单位；需要一个管理概念的框架作为行动参考。

最终要成为战略领袖最重要的是让不同的产业成员与你合作。

今天腾讯、阿里巴巴比较厉害的地方就在于，它在不同产业下都有人跟它合作，现在几乎大家都认为如果能和腾讯、阿里巴巴合作，就会有更多机会，它现在把自己变成了这样。这实际上就是战略领袖的概念，与其他人在多种功能下能工作，这是它的特点。

6做战略就是滑向球要去的地方而不是球在的地方

战略的核心是回答如何思考增长。从经营上来讲机会不一定很多，但从战略的逻辑上来讲机会是无限多的。因为战略一直在回答增长的问题，增长又是一个不断淘汰的过程。按照这样的逻辑，在今天一定要设计产业价值，不要困在企业里面，不断走出企业，回到产业价值，不断与别人合作，这是价值创新的基本逻辑。

如果在技术创新程度比较低，价值创造复杂程度比较低的时候做产品价值就好。如果技术程度变得高一点，价值创造程度又高一点就必须做产业链。技术程度更高、价值程度更高时必须做平台，这也是为什么我们要么建价值网、要么在别人的网里。因为今天技术变化的复杂程度和价值创造的复杂程度都很高，所以必须在一个平台的概念下做，要么在别人网里，要么自己建网，反正不能独立发展，因为两个维度的复杂程度都非常高。

行业竞争要素和增长逻辑都变了，这是今天战略中遇到的比较大的挑战。从行业的本质竞争要素看，工业时代、互联 1.0 时代和互联 2.0 时代的要素是不一样的。增长逻辑也从工业时代的线性增长变成了现在的非线性增长。所谓非线性增长，就是增长主要来源于创新和变化，所以今天的战略机会比以前要多。每一个时代价值的创新不同，但有一点不变，就是顾客价值。

做战略当中有一句话我最喜欢，这句话来自美国著名冰球运动员克瑞斯汀。只要有他的比赛所有的年票都会提前卖掉。美国很多人都愿意去看他的比赛。因为他的比赛一定会赢，而且他非常的优美。冰球是一个力量、速度和美组合的运动，他都做到了。别人问他为什么每场比赛都能赢，还从来不受伤，并且比赛还非常优美？他只回答了一句话：

「我滑向球要去的地方，而不是球在的地方。」

这就是战略，战略是朝着趋势的方向走。我们做战略一定要知道行业的趋势、变化的趋势和企业未来发展的趋势。如果不能判断趋势就没办法做战略，朝着趋势发展的方向先走过去，那个机会就是你的。最后把这句话送给大家，我们做战略就是滑向球要去的地方，而不是球在的地方。